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Higher education institutes (HEI) face considerable challenges in navigating how to respond to the escalating and intertwined socio-ecological sustainability crises. Many dedicated individuals working in the sector are already driving meaningful action through rigorous research, teaching, knowledge sharing, and public engagement, while there is a growing consensus that sector-wide change is needed to ensure that aspirational declarations and positive individual actions translate into sustainable and transformative change. This article seeks to contribute to such efforts by illustrating a number of trends, examples, and reflections on how third-level educational institutes can act sustainably. We highlight the potential of five strategies HEI could employ to support the creation of a more sustainable future namely, (i) innovative approaches to climate change education; (ii) research agendas for societal transformations; (iii) providing climate change education for professional development; (iv) supporting public intellectuals; and (iv) investing in whole-systems approaches to greening the campus. The insights are the product of an interdisciplinary working group with members from across Europe, Australia, and the UK. These international examples provide insight and a sense of possibility for future application.

The worldwide spread of a new coronavirus (SARS-CoV-2) since December 2019 has posed a severe threat to individuals well-being. While the world at large is waiting that the released vaccines immunize most citizens, public health experts suggest that, in the meantime, it is only through behavior change that the spread of COVID-19 can be controlled. Importantly, the required behaviors are aimed not only at safeguarding one s own health. Instead, individuals are asked to adapt their behaviors to protect the community at large. This raises the question of which social concerns and moral principles make people willing to do so. We considered in 23 countries (N = 6948) individuals willingness to engage in prescribed and discretionary behaviors, as well as country-level and individual-level factors that might drive such behavioral intentions. Results from multilevel multiple regressions, with country as the nesting variable, showed that publicized number of infections were not significantly related to individual intentions to comply with the prescribed measures and intentions to engage in discretionary prosocial behaviors. Instead, psychological differences in terms of trust in government, citizens, and in particular toward science predicted individuals behavioral intentions across countries. The more people endorsed moral principles of fairness and care (vs. loyalty and authority), the more they were inclined to report trust in science, which, in turn, statistically predicted prescribed and discretionary behavioral intentions. Results have implications for the type of intervention and public communication strategies that should be most effective to induce the behavioral changes that are needed to control the COVID-19 outbreak.

The relationships between subjective status and perceived legitimacy are important for understanding the extent to which people with low status are complicit in their oppression. We use novel data from 66 samples and 30 countries (N = 12,788) and find that people with higher status see the social system as more legitimate than those with lower status, but there is variation across people and countries. The association between subjective status and perceived legitimacy was never negative at any levels of eight moderator variables, although the positive association was sometimes reduced. Although not always consistent with hypotheses, group identification, self-esteem, and beliefs in social mobility were all associated with perceived legitimacy among people who have low subjective status. These findings enrich our understanding of the relationship between social status and legitimacy.

The relationships between subjective status and perceived legitimacy are important for understanding the extent to which people with low status are complicit in their oppression. We use novel data from 66 samples and 30 countries (N = 12,788) and find that people with higher status see the social system as more legitimate than those with lower status, but there is variation across people and countries. The association between subject status and perceived legitimacy was never negative at any levels of eight moderator variables, although the positive association was sometimes reduced. Although not always consistent with hypotheses, group identification, self‐esteem, and beliefs in social mobility were all associated with perceived legitimacy among people who have low subjective status. These findings enrich our understanding of the relationship between social status and legitimacy.

The practice and theory of Human Resource Management has made huge progress over the last century; now it has been recognized as a fundamental part of business and it has become the subject of a rich academic and practitioner literature (Kaufman, 2015). The role of the HRM department, previously known as personnel management, has also changed considerably from its origins. From a largely administrative function with very low impact, it has shifted to the present day, where it has the potential to be a source of competitive advantage (Pfeffer, 1997; Wright & Urlich, 2017,). However, the position and role of HR departments have been continuously debated in the HRM practice and literature (Roche & Teague, 2012). The aim is to understand whether (and how) the 4.0 scenario could represent an opportunity to overcome ambiguities and vicious circles, transforming the impact that HR specialists have on people, business and society at large (Strohmeier & Parry, 2014; Bondarouk & Brewster, 2016), and gaining power and legitimacy. Nonetheless, Industry 4.0 could become the further lost opportunity to demonstrate the HR’s ability to truly offer a professional, valuable and credible contribution.

Digitization is a disruptive innovation that opens up new business and social opportunities, while at the same time it challenges traditional job design. These challenges require that both people and organization change. Workers should develop new competencies and capabilities, from technological expertise and data analysis capabilities to essential social and emotional skills as well as creative skills (Colbert et al., 2016). This requires organizations to redesign their structures and processes (Kane et al., 2016). In many ways, we may think these developments as positive ones. Industry 4.0 is changing the relationship between workers and machines. What employees used to do is increasingly being done by machines: more and more humdrum and ‘dull’ activities will be performed by machines, while human tasks will be characterized by growing autonomy and empowerment at decreasing costs (Holland & Bardoel, 2016). The 4.0 revolution is also changing the time and space of work: smart working, agile working, new virtual production are only few examples of a new way of design work enabling a better work and life balance for a wider group of employees, as well as, a more efficient way of designing work, assigning clear goals and giving real-time feedback that sustain continuous development and motivation (Sonnentag et al., 2008). On the other hand, both research and practice suggest some potential downsides. Detractors of the 4.0 revolution prophesy that smart machines will replace human work, and that this will happen not only for routine activities, causing an unprecedented job loss and more precarious work arrangements. There are in fact evidence that the possibilities of automation will include cognitive tasks too, thus leading to the worrying question of whether the number of new jobs will be as large as the ones replaced by robots and what will be the jobs where humans will excel. This will in any case force organizations to redefine and continuously change the arc

Sociologists coined the term "anomie" to describe societies that are characterized by disintegration and deregulation. Extending beyond conceptualizations of anomie that conflate the measurements of anomie as 'a state of society' and as a 'state of mind', we disentangle these conceptualizations and develop an analysis and measure of this phenomenon focusing on anomie as a perception of the 'state of society'. We propose that anomie encompasses two dimensions: a perceived breakdown in social fabric (i.e., disintegration as lack of trust and erosion of moral standards) and a perceived breakdown in leadership (i.e., deregulation as lack of legitimacy and effectiveness of leadership). Across six studies we present evidence for the validity of the new measure, the Perception of Anomie Scale (PAS). Studies 1a and 1b provide evidence for the proposed factor structure and internal consistency of PAS. Studies 2a-c provide evidence of convergent and discriminant validity. Finally, assessing PAS in 28 countries, we show that PAS correlates with national indicators of societal functioning and that PAS predicts national identification and well-being (Studies 3a & 3b). The broader implications of the anomie construct for the study of group processes are discussed.

Qual è la locomotiva del sistema produttivo italiano? Dopo la Fiat e l’Italsider degli anni Sessanta, dopo i distretti degli anni Ottanta, dopo il Made in Italy questo libro presenta un possibile what next: the Italian Way of Doing Industry. Il programma di ricerca intervento promosso dalla Fondazione Irso si ispira ai molti significativi casi di imprese italiane che sembrano mantenere e rafforzare anche nella crisi la propria competitività. Da dove nasce la loro forza? Che cosa accomuna casi di successo così diversi tra loro? Vi sono nuovi modelli e principi organizzativi e manageriali? Che fare per rafforzare la loro identità e rappresentanza? Quanto potranno durare, se il Paese non si prenderà cura di loro? L’ipotesi illustrata in questo libro è che stia emergendo una Italian Way of Doing Industry, un modello socio-economico e un modello di impresa ancora allo stato embrionale diverso dai “castelli” industriali, dai distretti, dal “piccolo è bello”: una Italian Way frutto di un vigoroso processo bottom-up basato su imprese, organizzazioni e territori di nuova concezione, nuovi “crocevia territoriali di reti lunghe vitali”. Tale modello – se svelato, comunicato, discusso – può creare senso di sé, “contagiare” positivamente imprese, organizzazioni e territori, suggerire politiche di sviluppo appropriate. Un modello, però, ancora fragile che richiede interventi di ricerca e comunicazione, servizi reali alle imprese, politiche economiche che oggi sono del tutto insufficienti. Questo volume raccoglie i contributi di analisi e di proposte di uno straordinario brain trust composto da alcuni degli studiosi che più a fondo hanno studiato le imprese e il sistema produttivo italiano, da alcuni alti dirigenti pubblici che curano le politiche di sostegno allo sviluppo, da alcuni imprenditori innovatori nelle loro imprese e nel loro settore. Il volume è destinato agli imprenditori e ai manager delle imprese dell’Italian Way of Doing Industry, alle associazioni impr

Il lavoro di fabbrica nel 900 si è sviluppato seguendo prevalentemente il modello tayloristico-fordista simboleggiato dalle operazioni elementari ripetute infinite volte ogni giorno alla catena di montaggio. La Olivetti, prima tra le maggiori imprese italiane, negli anni 70 attua una profonda trasformazione dell’organizzazione del lavoro di fabbrica in concomitanza con il passaggio da prodotti a tecnologia meccanica verso una crescente diffusione di macchine da ufficio a tecnologia elettronica. Nascono le unità di montaggio integrate (UMI) o isole di produzione. Sono piccole unità produttive formate da 15-20 lavoratori responsabili della qualità e del collaudo di un prodotto o di una sua parte: non più un lavoro a catena fatto di operazioni semplici, della durata di pochi secondi, ma un lavoro a senso compiuto e ricomposto in ruoli decisamente più complessi che richiedono competenza e responsabilità. Migliaia di lavoratori partecipano a corsi di formazione ma soprattutto imparano dai capi e dai compagni. Questa soluzione fu preparata da studi, progetti, idealità di una classe di dirigenti, tecnici, operai che avevano assorbito la lezione di Adriano Olivetti e che condividevano l’aspirazione a ricomporre e valorizzare il lavoro umano in frantumi. Ma questa aspirazione si trasformò in progetto solo in virtù della capacità di interpretare correttamente due fattori strutturali. Il primo fu un nuovo contesto industriale: prodotti modulari, frequenti cambiamenti di modelli, necessità di anticipazione sul mercato, continui cambiamenti nei volumi. A questi fattori si rispose con inedite soluzioni organizzative basate su criteri economici allora non convenzionali come produzione della qualità, flessibilità, time to market, riduzione del lavoro indiretto e altro. Il secondo fattore era dato da un nuovo contesto sociale e politico turbolento dell’Italia del 68, a cui venne data una risposta con soluzioni inquadramentali e retributive ( riqualificazione e premio U

Il volume riporta i risultati di una ricerca condotta per il Ministero dell’Amministrazione e dell’Innovazione. In esso vengono analizzati i programmi di riforma adottati negli ultimi venti anni e le evoluzione in alcune aree come il sistema dei controlli, la gestione del pubblico impiego, le tecnologie, concludendo che le azioni trasversali e generali alle diverse Pubbliche Amministrazioni non hanno avuto successo. Vengono descritti e commentati i programmi nazionali che della Gran Bretagna e degli Stati Uniti caratterizzati dalla promozione di cambiamenti nelle singole amministrazioni. Vengono per la prima volta analizzati in profondità alcuni casi italiani di radicali e durature trasformazioni, come quelle della Agenzia delle Entrate. La proposta contenuta nel volume è quella di lanciare un programma per stimolare e supportare processi di cambiamento organizzativo nelle amministrazioni centrali e periferiche dello Stato. La proposta consiste in un programma nazionale di promozione, animazione, supporto e diffusione di progetti esemplari di riorganizzazione di singoli “pezzi” delle amministrazioni dello Stato, progetti di riorganizzazione precisi che ottengano simultaneamente, in tempi brevi miglioramenti non incrementali di efficienza (riduzione dei costi e aumento della produttività), miglioramenti non incrementali di efficacia (miglioramento delle politiche e dei servizi) miglioramenti non incrementali di qualità (soddisfazione dei clienti) miglioramenti non incrementali nella relazione con il contesto economico e sociale. Esso si basa su tre pilastri fondamentali: i piani di riorganizzazione e gestione del cambiamento delle singole, la trasformazione istituzionale ; la costruzione di un presidio tecnico scientifico centrale. Federico Butera, direttore di ricerca, scrive nel volume il capitolo iniziale con Bruno Dente e sviluppa con Maurizio Carbognin il capitolo sul caso della agenzia delle Entrate.

Negli ultimi trent’anni, le organizzazioni si sono evolute da “orologi” a organismi”, da ‘castelli’ a ‘reti’. L’autore aveva anticipato i caratteri di tali mutazioni in due celebri volumi che riportavano casi, dati e commenti : “L’orologio e l’Organismo”, 1984 e “Il castello e la rete”, 1999 . Molto è cambiato nella concezione delle strutture, dei sistemi di coordinamento e controllo, dell’organizzazione del lavoro, dei ruoli, della cultura di imprese e pubbliche amministrazioni. Continue sono state le innovazioni nelle organizzazioni. Ma la strada per costituire un nuovo modo di produzione e di consumo della stessa pervasività e potenza del taylor fordismo è ancora lunga. Questo volume – frutto di decenni di attività del suo autore nel campo dello sviluppo e della progettazione di organizzazioni pubbliche e private e nel campo della formazione universitaria e manageriale – è la sintesi di questa riflessione ultradecennale. Esso oltre ad un testo di base essenziale per la didattica nelle materie relative alle Scienze dell’Organizzazione , è una guida alla gestione dell’innovazione e del cambiamento nelle organizzazioni complesse. Rifacendosi a una ricca case-history di prima mano, l’autore offre al lettore gli strumenti necessari per cambiare e progettare le organizzazioni, favorendo il passaggio da strutture organizzative monolitiche a reti estese, basate su cooperazione autoregolata, condivisione di conoscenza, comunicazione estesa e comunità di lavoro. Nella prima parte si guida il lettore alla analisi e alla progettazione di singole organizzazioni; nella seconda alla analisi e al management delle reti di impresa

Il volume riporta i dati e le riflessioni relative alla ricerca diretta da Federico Butera che la Fondazione Irso ha condotto per oltre un anno sui temi del lavoro e dei lavoratori della conoscenza. Una prima ricerca era stata condotta nel 1997 e aveva dato luogo alla pubblicazione di tre volumi, a un Forum di ricerca a cui avevano partecipato importanti studiosi come Stephen Barley, Michel Crozier, Nitin Noria, a un ampio panel di importanti imprese e di istituzioni, e una serie di progetti di sistemi professionali in organizzazioni private e pubbliche. Il volume studia quelli che le statistiche internazionali classificano come scienziati, artisti, manager, professional, technician. Essi hanno in comune la circostanza di lavorare sull’immateriale, trasformando input di conoscenza in output di conoscenza (scoperte, decisioni, servizi, soluzioni) usando il patrimonio di conoscenze proprio e delle organizzazioni in cui operano, con l’ausilio di tecnologie dell’informazione e della comunicazione. Insomma, producono conoscenza per mezzo di conoscenza. Non producono direttamente merci, oggetti, artefatti, dati, ma conoscenze. Li abbiamo chiamati lavoratori della conoscenza: sono, come minimo, il 33% in Spagna, il 43 % in Italia, il 53% in UK. La ricerca presentata nel volume consiste in una analisi quantitativa e qualitativa su tutta la popolazione di persone che lavorano con la conoscenza o su processi prevalentemente immateriali, difficilmente rappresentabili, organizzabili, valutabili. Nel volume sono presentate dati comparativi internazionali, esperienze di grandi e medie imprese all’avanguardia nella gestione del lavoro della conoscenza, esperienze istituzionali nel campo della formazione Nel volume sono studiati casi di lavoro e lavoratori della conoscenza visti nei loro contesti di lavoro, nel loro mercato del lavoro, nella società basata su nuovi processi di valorizzazione della conoscenza, operanti con tecnologie ad alta connettività e che alle volte rendono s

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