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Human Resource Management ist mehr als klassisches Personalmanagement. Integriert in die moderne Organisationsführung, bietet es konkrete unternehmerische Gestaltungsoptionen, welche die Vielfalt individueller Wertvorstellungen, Motive und Lebensentwürfe berücksichtigen, die sich in unseren sozialen Beziehungen heute widerspiegeln. Mit einem innovativen, ressourcenorientierten Ansatz und untermauert von vielen Beispielen zeigt Ihnen Heinz K. Stahl, worauf verantwortliche Fach- und Führungskräfte achten sollten.

Dienende Führung bedeutet in erster Linie, die Verantwortung für die Organisation, die Mitarbeiter und das Gemeinwohl in Einklang zu bringen. Doch wie können Führungskräfte diese „Dienstleistung" praktizieren? Dieser spannende Band bietet Orientierung für den notwendigen Paradigmenwechsel einer Führung, die eine neue Ich-Wir-Balance in Organisationen möglich macht. Ein inspirierender Impulsgeber namhafter Experten und Führungspersönlichkeiten, die Vielfalt und Zusammenspiel Dienender Führung aus unterschiedlichsten fachlichen und beruflichen Perspektiven praxisnah beleuchten. Ein Gespräch über das Heidelberger Modell Dienender Führung mit Amitai Etzioni, Mitglied des Club of Rome und Kommunitarier der ersten Stunde, rundet das Buch ab.

Welche Wettbewerbsvorteile sprechen für kleine und mittlere Unternehmen? Erfahrene Experten entwickeln in diesem Band anhand von 16 Beiträgen aus vielfältigen Perspektiven, wie KMU im Schatten der Großen erfolgreich sein können. Wer als Manager, Unternehmer oder Unternehmensberater vielseitige Anregungen für erfolgreiche Unternehmensführung unter den Bedingungen hoher Komplexität sucht, wird hier mehr als fündig.

The measurement of customer lifetime value has become a key issue for developing and maintaining long-term profitable customer relationships. It plays a significant role in customer acquisition and retention decisions. Given the growing importance of creating value for shareholders, market strategies have to be evaluated by their capacity to achieve this goal. Accordingly, both the acquisition and maintenance of customers must result in superior cash flows and augmented shareholder value. However, little attention has been paid to the link between customer lifetime value and shareholder value. The authors of this paper provide a conceptual framework for linking customer lifetime value to shareholder value. It is argued that customers have to be treated as assets that increase shareholder value by accelerating and enhancing cash flows, reducing cash flow volatility and vulnerability and increasing the residual value of the firm.

Servant Leadership weist den Weg zu einer vertrauensvollen und verantwortungsbewussten Führung in Unternehmen. Servant Leader sehen sich als Unterstützer und Diener ihres Teams. Es ist diese authentische Kraft, die das Unternehmen, ihre Mitarbeiter und sie selbst dauerhaft erfolgreich macht. In diesem weithin beachteten Band zeigen international namhafte Autoren und bekannte Führungspersönlichkeiten, was unter Servant Leadership zu verstehen ist und warum sie sich als zentrale Führungskultur für das 21. Jahrhundert erweist. Um zahlreiche Themenbeiträge ergänzt empfiehlt sich die Neuauflage als inspirierende Quelle zeitgemäßen Führungswissens.

Gelingende Kommunikation spielt beim notwendigen Ausgleich naturgemäß unterschiedlicher Ansprüche und Interessenlagen in Unternehmen eine entscheidende Rolle. Sie schafft die Grundlage, auf der sich ein Wettbewerb um optimale Entscheidungen überhaupt erst entfalten kann. Heinz K. Stahl und Florian Menz präsentieren Ihnen eine Fülle von Überlegungen und Anregungen, wie Sie die Ressource Sprache einsetzen können. Mit vielen aktuellen Beispielen mündlicher und schriftlicher Kommunikation von ausgewählten Unternehmen!

Führungswissen zum Nach-Denken: Wer Führung als seine Profession betrachtet, darf sich nicht allein auf Erfahrung oder eine glückliche Hand verlassen; er braucht außerdem das richtige "Denkzeug", um diese Aufgabe, die immer auch mit sozialer Verantwortung verbunden ist, überzeugend wahrnehmen zu können. Heinz K. Stahl greift 70 Schlüsselbegriffe zeitgemäßer Führung auf und lädt Sie mit diesem Buch dazu ein, Ihr Führungswissen zu schärfen, zu erweitern oder auch zu hinterfragen. Jeweils eigenständige, prägnante Essays – von A wie "Abbilden" bis Z wie "Zuhören" – bieten eine ebenso abwechslungsreiche wie kluge Lektüre für Führungskräfte und solche, die es werden möchten.

Heinz K. Stahl bietet Ihnen einen interdisziplinären Zugang zum Thema Leistungsmotivation in Organisationen und geht damit weit über die traditionell eindimensionale Denkrichtung auf diesem Gebiet hinaus. Vier verschiedene Perspektiven eröffnen neue Sichtweisen auf das Spannungsverhältnis Führungskräfte - Mitarbeiter - Organisation, mit denen Sie Ihre Führungspraxis auf die aktuellen und zukünftigen Bedingungen neu ausrichten können. Entscheidendes Wissen und viele Anregungen für Führungskräfte, Berater und Trainer!

Betrachtet man die jungere Literatur zur strategischen Unternehmensfuhrung und zum Marketing, so lassen sich drei wesentliche Schwerpunkte identifizieren: Arbeiten zur wertorientierten Unternehmensfuhrung, welche die Interessen der Kapitalgeber in den Vordergrund rucken und in der Maximierung des Unternehmenswertes die zentrale Zielgrose sehen; die ressourcenorientierte Sicht der Unternehmung, welche unterstellt, dass weniger die Attraktivitat und Struktur der Branche sowie die Positionierung am Markt, sondern vielmehr die Ressourcenausstattung der Unternehmung erfolgswirksam ist; und Arbeiten zum Zusammenhang zwischen Marktorientierung, Kundenzufriedenheit und Unternehmenserfolg, die belegen, dass die Ausrichtung an der Zufriedenheit des Kunden einen wesentlichen Teil der Performanceunterschiede zwischen Unternehmen zu erklaren vermag.

Eine Studie in der deutschen Investitionsguterindustrie (Krafft/Marzian 1997) zeigt, dass uber 50% der untersuchten Unternehmungen regelmasig und systematisch die Zufriedenheit ihrer Kunden abfragen und weitere 20% entsprechende Befragungen vorbereiten; 40% ermitteln die Zufriedenheit fur jeden Auftrag und etwa ein Drittel der deutschen Investitionsguterunternehmungen fuhren Kundenzufriedenheitsanalysen im jahrlichen Rhythmus durch. Kundenzufriedenheit wird offensichtlich sehr ernst genommen. So erfreulich eine solche vermehrte Zuwendung zu den Kunden auch sein mag, so uberraschend kommt doch die Beobachtung, dass die Kehrseite der Kundenzufriedenheit, namlich der Kundenwert, weitgehend der Mutmasung uberlassen bleibt. So kommen die Autoren der genannten Studie zu dem Schluss, dass „obwohl die meisten Befragten dem Kundenwert hohe Bedeutung beimessen, (...) es fast uberall an gesichertem Wissen [fehlt].“ (Krafft/Marzian 1997, S. 105). Nur ein sehr geringer Teil der untersuchten Unternehmungen verwenden zur Berechnung des Kundenwertes aussagekraftige Instrumente, noch dazu in systematischer Weise.

Kundenorientierung hat essenzielle — ja existenzielle Bedeutung. Die Basis jeder Unternehmung sind ihre Kunden. Erfolgreiche Unternehmen haben zufriedene Kunden notig: Je mehr zufriedene Kunden ein Unternehmen zahlt, desto groser seine Chance zu uberleben. Ein (positiver) Zusammenhang zwischen Kundenzufriedenheit und (nachhaltiger) Steigerung des Unternehmenswertes lasst sich auf verschiedene Weise herstellen (vgl. Matzler/Stahl 2000) und empirisch belegen (vgl. Anderson et al. 1994; Herrmann 1995). Zufriedene Kunden „bezahlen“ mit Loyalitat und werden zu „Botschaftern“ des Unternehmens. Jene Treue zahlt sich aus. Viele erfolgreiche Unternehmen erzielen mit nur 20 % ihrer Kunden uber 80 % des Umsatzes. Damit wird der Hebel jedes (weiteren) zufriedenen Kunden evident. Zudem verursacht die Akquisition von Neukunden ein Mehrfaches — Insider sprechen vom funffachen — jener Kosten, die fur Pflege von Altkunden aufzuwenden sind. Kosten sind das eine, die Grenzen des Wachstums ein anderer Aspekt. In dem Mase, in dem Wachstumsraten zuruckgehen und Markte sich sattigen, verlieren offensive, auf Marktanteilszugewinn gerichtete Strategien zugunsten eines defensiven, auf Kundenbindung zielendes Verhalten an Bedeutung. Und haben Unternehmen — davon einmal abgesehen — nicht schon deshalb zufriedene Kunden notig, weil Kundenwert den eigentlichen Zweck und somit (unmittelbar) den Erfolg eines Unternehmens ausmacht? (zu verschiedenen „Weltanschauungen“ des Erfolgs vgl. Friedrich et al. 2000).

Welche Voraussetzungen mussen heute gegeben sein, damit ein Unternehmen auch morgen Wert schafft? Der Blick fur jene Faktoren, die den Erfolg kunftiger Perioden vorsteuern (aber eben schon heute Handlungen bedingen), macht den eigentlichen Kern der strategischen Fuhrung aus. Sie kann insofern als fortwahrende und systematische Suche nach den Wurzeln des Erfolges verstanden werden.

Hans H. Hinterhuber ist ein bescheidener Mann. Mehr zu scheinen als zu sein, ist ihm ein Grauel. Er hat sich schon sehr fruh fur die Idee der Ausgewogenheit eingesetzt, fruher jedenfalls als so mancher Unternehmensethiker und auch bevor etwa der “dritte Weg” eines Anthony Giddens in die Schlagzeilen kam. Ausgewogenheit im Sinne einer Ausbalancierung der an eine Unternehmung herangetragenen Interessen und Anspruche. Hans H. Hinterhuber weis, dass er radikal, ja dass er idealistisch formulieren muss, um nicht sofort selber Wasser in den Wein seiner Botschaft zu giesen. Wenn im Folgenden von einem “nachhaltig” (der kritische Leser sehe mir diese Anleihe an den Zeitgeist nach) gelungenen Stakeholder-Management die Rede ist, dann nicht um die Bausteine umzustosen, die Hans H. Hinterhuber mit Bedacht aufgerichtet hat, sondern um sie da und dort mit etwas Mortel zu versehen.

„Die Basis jeder erfolgreichen Unternehmung sind ihre Kunden. Eine Unternehmung ohne Kunden geht zugrunde. Je mehr treue und zufriedene Kunden eine Unternehmung hat, desto groser ist die Chance, dass sie erfolgreich uberlebt und ihren Wert nachhaltig und langfristig steigert.“ Jene, die diese Worte von Hans H. Hinterhuber eher in die Nahe des Banalen rucken, sei der Blick auf die Beratung empfohlen. Hier geht man bisweilen recht fahrlassig mit den Erwartungen und Hoffnungen der Kunden um. Die Reihenfolge, „erst das Problem, dann die Losung“, verkehrt sich auf seltsame Weise. Man halt Rat auf „Vor-Rat“. Die „Kunst“ liegt darin, moglichst viele Kunden davon zu uberzeugen, dass sie das dazu passende Problem plagt, sie sich dessen nur noch nicht bewusst sind.

Das Naheliegende ist vielfach das Bahnbrechende. Und doch tun wir uns regelmasig schwer damit. So war es auch bei Finance und Strategy. Immerhin mussten wir bis Ende der 80er Jahre warten, ehe sich die beiden, bislang unverbundenen Welten aufeinander zu bewegten, um schlieslich im „Value-based Strategic Planning“ ihre Synthese zu finden.

Das „Shareholder-Value“-Konzept gewinnt seit Anfang der 90er Jahre auch im deutschsprachigen Raum rapide an Bedeutung. Es verlangt, dass der Erfolg von Unternehmungen oder einzelnen Unternehmensbereichen, Strategien und Konzepten daran gemessen wird, inwieweit sie zur Steigerung des Shareholder Value beitragen. Dieser Forderung genugen traditionelle Marketing-Kennzahlen, wie Umsatze, Marktanteile oder Deckungsbeitrage, nicht mehr. Sie mussen daher z.B. durch den diskontierten Cashflow als Bewertungsgrundlage erganzt werden. Dies entspricht der Idee, Marketingaktivitaten als Investitionen zu verstehen, die einen entsprechenden Beitrag zum Shareholder Value liefern sollen. Langfristig angelegte Kundenbeziehungen sind solche Investitionen. Die Autoren dieses Beitrages untersuchen, inwiefern das Shareholder-Value-Konzept als Grundlage fur eine Kundenbewertung verwendet werden kann. Anhand der vier „Treiber“ des Shareholder Value — (1) Hohe, (2) Zeitpunkt, (3) Volatilitat und Reagibilitat des Cashflows sowie (4) Residualwert der Investition — werden die Zusammenhange zwischen den einzelnen Komponenten des Kundenwertes und dem Unternehmenswert untersucht. Eine auf den Shareholder Value ausgerichtete Bewertung soll es erlauben, (a) „wertvernichtende“ von „wertstiftenden“ Kundenbeziehungen zu trennen und (b) knappe Ressourcen bestimmten Kundenbeziehungen wertorientiert zuzuteilen.

Einem Sprichwort zufolge muss man anhalten, um weiter zu kommen. Je groser die Dynamik des Umfeldes ist, desto schwieriger wird jedoch ein solches Innehalten, obgleich es gerade dann wichtig ist, soll die Orientierung nicht verloren gehen. Diese Dynamik trifft auch auf die Managementforschung und hier wiederum besonders auf den Ressourcenansatz („Resource-based View“, RBV) zu. Seine Geburtsstunde markiert, zumindest vom „Label” her, der bekannte Beitrag von Wernerfelt (1984). Dieser Artikel fand kurioserweise nur muhsam unter den kritischen Augen der „Referees” seinen Weg ins Strategic Management Journal. So blieb der RBV zunachst von der Offentlichkeit weitgehend unbeachtet. Erst gegen Ende der 80er Jahre nimmt seine Entwicklung Fahrt auf, und zwar mit zunehmendem Tempo.

Die Managementforschung war besonders in den letzten Jahren gepragt von der Suche nach neuen Wettbewerbsvorteilen. Das ist insofern verstandlich, als der “steigende Wettbewerbsdruck” mittlerweile zu den Standardargumentationen der Unternehmensfihrung gehort. Er lasst sich vielfach verwenden, etwa fur die Ursachenzuschreibung in Geschaftsberichten, als Anlass fur einen radikalen Wandel in Organisationen oder zur Indoktrinierung wirtschaftspolitischer Institutionen. Damit soll keineswegs in Abrede gestellt werden, dass z.B. die vielzitierte Globalisierung — obwohl oft “nur” eine Regionalisieruung — den Ausleseprozess unter den Unternehmen verscharft. Andererseits haben es nicht wenige Unternehmen verstanden, sich diesem “steigenden Wettbewerbsdruck” weitgehend zu entziehen: etwa durch Fortune, durch Absprachen mit anderen (Stichwort “Kollusion” ) oder kraft ihres Machtpotentials. Unbestritten ist, dass sich Fuhrungskrafte immer haufiger in immer komplexeren Entscheidungssituationen wiederfinden. Die hohe Unbestimmtheit in sachlicher (Menge und Dichte von Handlungszusammenhangen), sozialer (Menge und Vielfalt von Interaktionen), operative (Menge und Folgen von Handlungsoptionen) und zeitlicher (Menge und Frequenz von Ereignissen) Hinsicht erzeugt eine Uberfulle an Interpretationsmustern. Selbst das so plausible “Denken im strategischen Dreieck”1 — das eigene Unternehmen, die Kunden, die Konkurrenz — kann hier nicht weiterhelfen. Erfolgversprechende Einfachlosungen, die sich haufig nur als fluchtige Moden erweisen, werden deshalb dankbar angenommen. Sie bewegen sich meist in einem anderen Dreieck, dem des “Billiger, Besser, Schneller”.

Das rege Interesse an allem, was sich um den Kompetenzbegriff rankt, hat auch seine Schattenseiten. In den Verastelungen neuer Ansatze und Modelle fallt es immer schwerer, das Grundlegende von “Kompetenz” noch zu erkennen. Hinzu kommt die Beliebigkeit, mit der jegliche Fahigkeiten mit dem Kompetenzbegriff belegt werden. Was meiner Ansicht nach Not tut, ist eine Ruckbesinnung auf die Fragen nach dem “Wie”. Der Aufbau organisationaler Kompetenzen (“Competence Building”) fallt in diese Kategorie. Wie hat man sich die Bausteine eines “Competence Building” vorzustellen? Nach welchem Bauprinzip erfolgt ein solcher Kompetenzaufbau in Unternehmen? Welche Faktoren entscheiden uber sein Gelingen?

Man spricht ublicherweise von Produkt-, Marken-, System-, Handler-, Ladentreue usw., wenn die Treue des Kaufers gegenuber dem Produkt, der Marke, des Ladens usw. gemeint ist. Setzt man nun statt Produkt, Marke usw. den Lieferanten ein, dann ware der sprachlogisch richtige Begriff „Lieferantentreue“ oder „Lieferantenloyalitat“ (engl.: „source loyalty“). In der einschlagigen Literatur ist jedoch uberwiegend von der „Kundentreue“ die Rede. Wenn ich daher in diesem Beitrag meinen puristischen Neigungen widerstehe und ebenfalls die Begriffe Kundentreue oder Kundenloyalitat verwende, dann aus rein praktischen Grunden. Heute werden die meisten Markte von der „Nachfrage“ dominiert und die spannende Frage ist nicht die Treue des Lieferanten, sondern viel mehr die des Kunden. Es ist der Kunde, der im Mittelpunkt des Geschehens steht und auf den sich somit alle Wortschopfungen automatisch beziehen, wie etwa die Kombinationen mit Zufriedenheit, Bindung, Nahe, Orientierung usw. belegen.

In den ersten vier Kapiteln dieser Arbeit klang immer wieder Kritik an der mangelnden Prazision verschiedener Konstrukte und der fehlenden Ausrichtung auf die Langfristigkeit von Beziehungen an. Zwar enthalten viele Konzeptionen und empirische Studien wertvolle, oft “verborgene” Detailanregungen, es ist jedoch schwer zu sehen, wie die Praxis, die (zumindest vorgeblich) auf konkrete Handlungsempfehlungen zur Umsetzung von Kundenorientierung dringt, einen derartig fragmentierten Erkenntnisvorrat sinnvoll handhaben soll. Eine allererste Antwort wurde bereits zu Beginn dieser Arbeit geliefert, als die Episode, bedingt durch ihren Querschnittscharakter, als Analyseeinheit fir den vorliegenden Untersuchungsgegenstand verworfen wurde. Stattdessen soll eine Langsschnittbetrachtung von KL-Beziehungen dergestalt vorgenommen werden, das sog. Module gebildet werden, die drei Charakteristika aufweisen: Sie sind erstens insoweit aufgrundlegende Phanomene reduziert, als der Anwender sie ohne Schwierigkeiten mit ganz konkreten, ihm aus der Alltagspraxis zumindest beilaufig bekannten Einflus- oder Ergebnisgrosen in Verbindung bringen kann. Sie werden zweitens insoweit auf einem aggregierten Niveau belassen, als die Module auch Themenkomplexe darstellen sollen, die eine weitere Differenzierung unter dem “Dach” des jeweiligen Moduls zulassen, ohne wieder in die Problematik der vorhin kritisierten Fragmentierung zu verfallen. Sie sind drittens so angelegt, das sie sowohl als Dagnoseinstrumente fur ausgewahlte KL-Beziehungen verwendet werden als auch eine Br7#x00FC;cke zur Ebene der Unternehmensfuhrung bilden konnen.