Search

s. 63-74 Wprowadzenie. Profesjonalizacja sportu w Polsce powoduje, że kluby sportowe muszą dostosować się do tego trendu. Początkiem tego dostosowania jest określenie celu i strategii jaką zamierza obrać dany klub sportowy. Przez to W artykule przedstawiono koncepcję strategicznej karty wyników w tym możliwości i ograniczenia w jej stosowaniu przez organizacje sportowe w Polsce. Cel pracy. Celem artykułu jest stworzenie strategicznej karty wyników i odpowiedzenie na pytanie jakie cele może mieć organizacja sportowa i w jaki sposób sprawdza stan ich wykonania. Metody i materiały. W artykule przedstawiono wyniki badań na podstawie ankiety pocztowej przeprowadzonej wśród klubów koszykarskich grających w najwyższej lidze koszykówki męskiej w Polsce. W przygotowaniu strategicznej karty wyników posłużyła analiza źródeł wtórnych, w tym m.in. raportów przygotowanych na zlecenie Ministerstwa Sportu i Turystyki. Wyniki. Strategiczna karta wyników, przez charakterystykę danej dyscypliny sportowej i poziom profesjonalizacji klubu zmienia się przede wszystkim w realizacji obranych celów z zakresu szeroko pojętych działań marketingowych. Wnioski. Kluby sportowe, które nie grają w ligach zawodowych oraz kluby mające „niemedialne” dyscypliny, jako główną strategię realizują szkolenie dzieci i młodzieży. Kadra zarządzająca zawodowymi klubami sportowymi, których drużyny grają w najwyższych ligach, skupiona jest na działaniach z zakresu marketingu, aby móc pozyskać sponsorów na budowę sportowej siły drużyny. The development of sport in Poland causes that sports organizations have to adapt to new trends. The first action of a sports organization is to define the goal and the strategy it intends to take. The article presents the concept of a strategic scorecard, including opportunities and limitations in its application by sport organizations in Poland. This tool is one of the elements of adapting to the professionalization of sport, including showing in which direction the sports club is to develop. The aim of this article is to create a strategic scorecard and answer the question of what goals a sports organization can have and how it is checking their performance. The article presents the results of a survey based on a post-poll conducted among basketball clubs playing in the top men's basketball league in Poland. In the preparation of the strategic scorecard, secondary sources were analyzed, including, among others. Reports prepared by the Ministry of Sport and Tourism. The strategic scorecard, by the characteristics of the sport and the level of professionalization of the club, is different because of different marketing objectives. Sports organizations that do not play in professional leagues and have teams in unpopular disciplines are most likely to have strategies in the form of training children and youth. The management of professional sports clubs, whose teams play in the highest leagues, as a goal indicates the implementation of marketing activities, which leads to the acquisition of sponsors to build a strong sports team.

Obecnie jesteśmy świadkami wielkich zmian w obszarze infrastruktury sportowej. Długofalowe plany działania różnych organizacji, w tym samorządów oraz instytucji edukacyjnych coraz częściej zawierają w swej treści inicjatywy kładące nacisk na rozwój aktywności fizycznej i sportu. Dotychczasowy efekt, to powstanie w naszym kraju kilku nowych obiektów sportowych dorównujących poziomem tym na Zachodzie. Celem pracy było zaprezentowanie potrzeb oraz aktywności w zakresie inwestycji w obiekty infrastruktury sportowej w naszym kraju. Przedstawiony został sposób klasyfikacji rzeczowych inwestycji sportowych w systemie Polskiej Klasyfikacji Obiektów Budowlanych, a także najistotniejsze zadania realizowane w ramach "Strategii Rozwoju Sportu w Polsce do Roku 2015'. Przedstawiona została również krótka charakterystyka i trendy jakie panują na zagranicznych rynkach inwestycji sportowych, a w podsumowaniu przedstawiono sytuację i wpływ na rozwój infrastruktury sportowej w Polsce.