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Análisis de cultura y plan de mejora para la planta de producción de Helados POPS Villalobos, P; Zúñiga, M (2021) Resumen: Desde la Administración de Recursos Humanos, resulta indispensable partir de una visión integral que considere a todos los actores participantes en los procesos organizacionales. La cultura organizacional puede ser definida y transformada por personas, procesos, conductas y creencias, por lo tanto, es importante entender cómo se quiere visualizar la empresa a futuro. Este estudio integra la percepción de los colaboradores por medio de las experiencias vividas dentro de una organización acompañado de variables culturas que se han recopilado a partir de herramientas de investigación. Se utiliza el concepto de cultura organizacional y el modelo Shein para realizar el análisis y crear el plan de cultura organizacional para la empresa de POPS a ejecutar para atender las áreas de mejora identificadas en diagnóstico del proyecto "Artesano” y la investigación de cultura. Objetivos: Analizar de la Cultura Organizacional en la planta de Producción de la empresa POPS durante el tercer trimestre 2021. Proponer un plan de cultura organizacional en la planta de empresa POPS. Metodología: Se parte del enfoque cualitativo analizando los resultados del proyecto “Artesano” donde participó todo el personal de la planta de producción integrando técnicas cualitativas utilizadas para calibrar dicha información y posteriormente se procede a diseñar el plan de cultura organizacional para la planta de producción de POPS como entregable de la consultoría. Alcances obtenidos: identificar las brechas de cultura a trabajar que corresponden a gestión de cambio, liderazgo, procesos, valores, comunicación y sistemas de talento los cuales fundamenta el plan de mejora. Descriptores: Modelo de Shein, cultura organizacional, variables de cultura actual, plan de cultura. Culture analysis and improvement plan for the production plant of Helados POPS Villalobos, P; Zúñiga, M (2021) Abstract: From the Human Resources Administration, it is essential to start from a comprehensive vision that considers all the actors participating in the organizational processes. Organizational culture can be defined and transformed by people, processes, behaviors and beliefs, therefore, it is important to understand how the company wants to be viewed in the future. This study integrates the perception of the collaborators through the experiences lived within an organization accompanied by cultural variables that have been compiled from research tools. The concept of organizational culture and the Shein model are used to carry out the analysis and create the organizational culture plan for the POPS company to be executed to address the areas for improvement identified in the diagnosis of the "Artesano" project and the culture research. Objectives : Analyze the Organizational Culture in the Production plant of the POPS company during the third quarter of 2021. Propose an organizational culture plan in the POPS company plant Methodology: It is based on the qualitative approach analyzing the results of the "Craftsman" project where All the personnel of the production plant participated, integrating qualitative techniques used to calibrate said information and subsequently proceed to design the organizational culture plan for the POPS production plant as a deliverable of the consultancy. work that correspond to change management, leadership, processes, values, c Communication and talent systems which support the improvement plan. Descriptors: Shein model, organizational culture, current culture variables, culture plan Universidad Nacional Costa Rica Escuela de Administración

La propuesta desarrollada, se sustentó en un estudio investigativo de carácter descriptivo con enfoque cuantitativo, el cual arrojó resultados que permiten correlacionar las variables que intervienen en el clima organizacional del personal que labora en la alcaldía del municipio de Floridablanca Santander; y que posiblemente podrían estar afectando de manera negativa los resultados de las evaluaciones de desempeño. Para determinar los aspectos influyentes en la productividad de dicha institución se realizó en primera instancia una revisión teórica de las variables de clima organizacional y productividad, con el fin de establecer la relación existente. Una vez identificados los parámetros en común, se diseñó un instrumento de recolección de la información, estructurado en 29 preguntas que evaluaron 10 factores que afectan el Clima Organizacional. La población total encuestada fueron 105 funcionarios de la alcaldía del municipio de Floridablanca Santander. Una vez consolidada y analizada la información se realiza una ponderación de estos factores y se correlaciona con los resultados obtenidos en las evaluaciones de desempeño realizadas en los años 2014, 2015 y 2016. Del promedio de los resultados se concluye que existe una relación causal con tendencia negativa en lo relacionado entre el clima laboral existente y los promedios negativos arrojados en las evaluaciones de desempeño. Se propone a la entidad un plan de mejoramiento enfocado en dos estrategias que influirán directamente el desempeño laboral a través de la intervención de las variables del clima organizacional que le afectan negativamente y así lograr que esto a su vez se vea reflejado en el alcance de los objetivos tanto individuales como corporativos. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) Introducción .................................................................................................................................. 12 1. Preliminares de la Investigación .............................................................................................. 14 1.1 Antecedentes del Problema .................................................................................................... 14 1.2 Formulación del Problema ..................................................................................................... 16 1.3 Objetivos ................................................................................................................................ 18 1.3.1 Objetivo General. ......................................................................................................... 18 1.3.2 Objetivos Específicos. ................................................................................................. 19 1.4 Justificación ........................................................................................................................... 19 2. Estado del Arte ......................................................................................................................... 21 2.1 Marco Histórico ..................................................................................................................... 21 2.2 Marco Teórico ........................................................................................................................ 24 2.3 Marco Referencial .................................................................................................................. 29 2.3.1 Variables del clima organizacional. ............................................................................. 33 2.3.2 El talento humano en las Organizaciones. ................................................................... 35 2.4 Marco Conceptual .................................................................................................................. 38 2.5 Marco Investigativo ............................................................................................................... 41 2.5.1 Liderazgo ..................................................................................................................... 47 2.5.2 Motivación ................................................................................................................... 48 2.5.3 Reciprocidad ................................................................................................................ 48 4 2.5.4 Participación ................................................................................................................ 49 2.6 Marco Jurídico ....................................................................................................................... 50 3. Metodología ............................................................................................................................. 54 3.1 Tipo Metodológica ................................................................................................................ 54 3.2 Factores que afectan el Clima Organizacional ....................................................................... 55 3.2.1 Desarrollo organizacional. ........................................................................................... 55 3.2.1.1 Involucramiento con el puesto ........................................................................ 55 3.2.1.2 Programas de involucramiento de los empleados. ......................................... 56 3.2.1.3 Comunicación. ................................................................................................. 57 3.2.1.4 Compromiso normativo ................................................................................... 57 3.2.1.5 Apoyo organizacional percibido .................................................................... 58 3.2.1.6 Condiciones de trabajo ................................................................................... 58 3.2.1.7 Satisfacción en el trabajo. ............................................................................... 59 3.2.1.8 Compromiso afectivo. ...................................................................................... 60 3.2.1.9 Compromiso de continuidad. .......................................................................... 60 3.2.1.10 Liderazgo ...................................................................................................... 61 3.2.1.11 Intensión de permanencia. ............................................................................ 61 3.2.1.12 Bienestar emocional ...................................................................................... 61 3.2.1.13 Justicia organizacional interpersonal. .......................................................... 62 3.2.1.14 Sistemas y procesos formales e informales ................................................... 63 3.2.1.15 Control de metas y rendimiento. ................................................................... 63 3.2.1.16 Ambiente laboral. .......................................................................................... 64 3.2.1.17 Estándares de productividad. ........................................................................ 65 3.2.1.18 Trabajo en equipo. ........................................................................................ 65 3.2.1.19 Toma de decisiones ....................................................................................... 65 3.2.1.20 Responsabilidad. ........................................................................................... 66 3.3 Fuentes ................................................................................................................................... 66 3.4 Muestra .................................................................................................................................. 67 3.5 Recolección de Datos ............................................................................................................. 68 4. Resultados ................................................................................................................................ 79 4.1 Diagnóstico del Clima Organizacional en el Ente Central de la Alcaldía de Floridablanca . 79 4.1.1 Factores que afectan el clima organizacional en la alcaldía de Floridablanca ............ 79 4.2 Evaluación del Clima Organizacional de los funcionarios de planta de la Alcaldía de Floridablanca................................................................................................................................. 83 4.3 El Clima Organizacional relacionado con la productividad. ............................................... 105 4.3.1 Clima organizacional versus compromiso laboral. T ............................................... 109 4.3.2 Cultura organizacional ............................................................................................... 110 4.3.3 Variables que involucran el compromiso de cada funcionario. ................................. 110 4.3.4 Compromiso laboral. ................................................................................................ 111 4.4 Plan de Acción para el mejoramiento del Clima Organizacional en el Ente Central de la Alcaldía de Floridablanca................................................................................................... 112 4.4.1 Estrategias. .................................................................................................................. 112 4.4.2 Plan de acción. ........................................................................................................... 118 Conclusiones ............................................................................................................................... 122 Recomendaciones ....................................................................................................................... 124 Referencias Bibliográficas .......................................................................................................... 125 Maestría The developed offer, it was sustained in a study investigativo of descriptive character by quantitative approach, which threw results that allow to correlate the variables that intervene in the climate organizational of the personnel that works in the mayoralty of Floridablanca's municipality Santander; and that possibly might be affecting in a negative way the results of the evaluations of performance. To determine the influential aspects in the productivity of the above mentioned institution there was realized in the first instance a theoretical review of the variables of climate organizational and productivity, in order to establish the existing relation. Once identified the parameters jointly, there was designed an instrument of compilation of the information, structured in 29 questions that evaluated 10 factors that affect the Climate Organizational. The total polled population they were 105 civil servants of the mayoralty of Floridablanca's municipality Santander. Once consolidated and analyzed the information realizes a weighting of these factors and is correlated by the results obtained in the evaluations of performance realized in the year 2014, 2015 and 2016. Of the average of the results one concludes that a causal relation exists with negative trend in related between the labor existing climate and the negative averages thrown in the evaluations of performance. One proposes to the entity a plan of improvement focused in two strategies that will influence directly the labor performance across the intervention of the variables of the climate organizational that affect him negatively and this way to achieve that this in turn meets reflected in the scope of the both individual and corporate aims.

El proyecto de investigación planteó una propuesta para la optimización del proceso productivo del Centro de Empleo Comfenalco Santander, Seccional Bucaramanga, con base en la ruta de empleabilidad. Básicamente se trató de responder a la necesidad de optimizar el proceso de intermediación entre solicitantes de empleo y las empresas que ofrecen vacantes, la cual comprende actividades de apoyo como inscripción de solicitantes, identificación y formación en competencias requeridas para la consecución de empleo; seguimiento y evaluación de acompañamiento. Metodológicamente, el estudio fue de tipo descriptivo, con un enfoque cualitativo, teniendo en cuenta que se realizó un levantamiento de la información del proceso productivo (etapas), análisis y estudio; ruta de empleabilidad en el proceso de intermediación; optimización de procesos, actividades y acciones. Para la recolección de información se utilizó la documentación de la base de datos de Comfenalco, Santander, se aplicó una encuesta a funcionarios encargados de cada uno de los procedimientos que se realizan en la ruta de empleabilidad. Con la optimización del proceso productivo del centro de empleo de Comfenalco Santander Seccional Bucaramanga se buscó mejorar la calidad del servicio, tanto para los empresarios que se encuentran en la búsqueda de talento humano, para ocupar sus vacantes con mano de obra idónea que genere valor agregado, como para aquellos solicitantes que buscan una oportunidad de empleo digna y acorde a sus competencias, el propósito es que la economía de la ciudad mejore, disminuyendo las brechas entre las necesidades del mercado laboral y las exigencias del mismo. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) 1. Problema 11 1.1 Antecedentes del problema 11 1.2 Problema de Investigación 13 1.3 Objetivos 18 1.3.1 Objetivo General 18 1.3.2 Objetivos Específicos 18 1.4 Hipótesis 19 1.5 Justificación 19 1.6 Limitaciones y delimitaciones 20 2. Marco Teórico 22 2.1 Bases Teóricas 22 2.1.1 Trabajo y empleo 22 2.1.2 El empleo 22 2.1.3 La empleabilidad 23 2.1.4 La empleabilidad: una competencia personal 26 2.1.5 Fortalecimiento de la calidad en la formación profesional 32 2.1.6 Vinculación con el contexto socio-productivo 32 2.1.7 Las competencias profesionales 33 2.2 Antecedentes investigativos 53 3. Metodología 57 3.1 Método de Investigación 57 3.2 Marco Contextual 58 3.3 Unidad de Análisis y Participantes 62 3.4 Instrumentos de Recolección de Datos 63 3.5 Procedimiento en la aplicación de instrumentos 63 3.6 Análisis de datos 64 3.7 Aspectos éticos 64 4. Diagnóstico de los procesos productivos en la ruta de empleabilidad ofrecidos a solicitantes de empleo y empresas, en el Centro de Empleo Comfenalco Santander, Seccional Bucaramanga 66 4.1 Procedimientos 66 4.1.1 Procedimiento de registro para solicitud de una vacante 67 4.1.2 Procedimiento de intermediación laboral 74 4.1.3 Procedimiento orientación laboral 81 4.2 Diagnóstico Proceso de Intermediación Laboral – Ruta de Empleabilidad 89 4.2.1 Diagnóstico del procedimiento de Unidad Empresarial. 89 4.2.2 Diagnóstico del Procedimiento de registro de solicitud de una vacante 92 4.2.3 Diagnóstico del procedimiento de orientación laboral 93 4.2.4 Diagnóstico del procedimiento de intermediación laboral 94 5. Análisis de las Falencias que presentan los procesos productivos del Centro de Empleo de Comfenalco Santander, Seccional Bucaramanga 97 5.1 Falencias a nivel de la atención de vacantes 97 5.2 Tiempos de atención a solicitantes, según etapas del proceso 100 5.3 Indicadores: Número de puestos publicados vs. Número de puestos gestionados – tiempo de respuesta 104 6. Estrategias para el mejoramiento en la prestación y calidad del servicio en los tiempos de respuesta a solicitantes y empresarios por parte del Centro de Empleo Comfenalco Santander, Seccional Bucaramanga 109 Conclusiones 112 Referencias Bibliográficas 114 Anexos 121 Maestría The following research project put forward a proposal to optimize the productive process for the employment center Comfenalco Santander, section Bucaramanga, based on an employability route. Basically it consisted of responding to the need for optimizing the intermediary process between job applicant and the companies that offer the vacant, which includes support activities such as inscription of applicants, identification and training in the required competences for job attainment, tracking and support assessment. Methodologically, the study’s nature was descriptive, with a qualitative approach, considering an information collection was made about the productive process (stages), analysis and study; employability route in the intermediary process; process optimization, activities, and actions. In order to collect the information, a documentation of the database of Comfenalco Santander was made, and a survey conducted for the official responsible in every single one of the procedures carried through in the employability route. With the optimization of the productive process for Comfenalco Santander, section Bucaramanga, a better service quality was pursued, for both the employer looking for human talent, in order to get their vacants filled with suitable workforce that generates added value, and the applicants that look for a decent job opportunity related to their competences. The goal is to improve the city’s economy, reducing the gap between the needs of the labor market and its requirements.

El Síndrome de Intestino Irritable (SII) es una enfermedad crónica y episódica que afecta al 14.5% de las mujeres en los Estados Unidos, reduciendo su calidad de vida. Por otro lado el SII produce gran consumo de los recursos presupuestados para la salud y genera grandes costos indirectos por pérdida de la productividad laboral. Actualmente Tegaserod, un medicamento agonista de los receptores de serotonina 4 (5HT-4) indicado para el tratamiento del SII-E, ha demostrado ahorrar y optimizar los recursos de la salud y mejorar la calidad de vida de los pacientes y su productividad laboral. Irritable Bowel Syndrome (IBS) is a chronic and episodic disease that affects 14.5% of females in the United States, and its impact decreases the quality of life. On the other hand, IBS consumes a great part of the health budget and develops indirect costs by loss of work productivity. Currently, Tegaserod, an agonist of the number 4 serotonin receptors (5-HT4), indicated for IBS-Constipation treatment, has demonstrated savings while optimizing health resources and improving the quality of life of patients and their work productivity.

Recientemente han surgido algunos conceptos en el área laboral, específicamente asociados al sector salud, que previamente no se abordaban ni se mencionaban hasta que hace algunos años se dio un cambio en el paradigma y esos nuevos conceptos, dentro de los que resalta el presentismo, vinieron a ocupar un lugar dentro del análisis global de la situación laboral. El presentismo se ha tratado de definir, de manera sencilla, como apersonarse a trabajar a pesar de presentar un problema de salud o alguna otra situación que normalmente llevaría al ausentismo. A la hora del análisis correspondiente y de sus implicaciones no se puede olvidar otros factores que inciden en la productividad y que resultan fundamentales como por ejemplo el clima organizacional. Estos factores de la mano del presentismo y el ausentismo representan un impacto mayúsculo por sus costos económicos pero principalmente también por los denominados “costos ocultos” o no medibles debido a que involucra una mayor incidencia de errores médicos llegando inclusive a comprometer vidas humanas. Recently some concepts have emerged in the occupational area, specifically associated with the health sector, that previously wasn’t taken into account or mentioned until some years ago, where the paradigm has changed and those new concepts, where the presenteeism plays an important role, came to take a place within the global working situation. The presenteeism has been known, like going to work even though the employee is having a health problem or some other situation that normally would take to the absenteeism. Besides, when we think in the implications of the presenteeism, we can’t forget several factors that influence in the productivity, like the organizational climate. These factors altogether with the presenteeism and the absenteeism, represent a great impact, because of their economic costs, but principally the “hidden or not measurable costs”, because they involve a higher incidence of medical errors, leading to compromise human lives.

El Modelo de Gestión del Conocimiento para la Unidad de Marketing Corporativo de Cajasan en Santander, busca mediante la implementación de herramientas crear un ambiente de colaboración en donde se comparta el conocimiento y se desarrollen ventajas competitivas que mejoren la capacidad de aprender y resolver problemas. La metodología se desarrolló en cuatro fases: Diagnóstico, Diseño del Modelo, Implementación de Herramientas y Socialización. Para el diagnóstico se aplicó un instrumento de 35 preguntas estructurado en los tres capitales: Humano, Estructural y Relacional. Los resultados en el diagnóstico permitieron concluir que el Nivel de Madurez de los tres capitales de la Unidad de Marketing Corporativo está en un Nivel Sensible y se identificaron las principales fortalezas y debilidades que orientaron el desarrollo del modelo. El Modelo propuesto se denomina “La Casa del Conocimiento” el cual integra los tres capitales: El capital Humano representado por los 72 colaboradores de la Unidad en los niveles operativo, Táctico y Estratético; el Capital Estructural comprende los documentos del Sistema de Gestión de Calidad, el sistema de información y los valores corporativos; en el capital Relacional las mas de 12 mil empresas afiliadas. El modelo incluye los tres procesos claves de la Unidad: Aportes, Subsidio y Fidelización y el corazón se fundamenta en el modelo de Nonaka y Takeuchi mediante los cuatro procesos claves: Interiorización, Socialización, Exteriorización y Combinación, cada uno con las políticas que permiten su implementación al interior de la Unidad. Como herramientas se diseñaron e implementaron en la intranet de la Corporación: El Directorio de Expertos, los Equipos de Mejoramiento, Nuevos Servicios, Preguntas Frecuentes y Lecciones Aprendidas. Al momento de socializarlo con el equipo se divulgo el Banco de Estímulos, que busca incentivar su uso en el equipo y lograr de esta forma los objetivos planteados. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey ITESM INTRODUCCION 9 CAPITULO 1. DEFINICION DEL PROBLEMA 11 1.1 PLANTEAMIENTO DEL PROBLEMA 11 1.2 JUSTIFICACION 12 1.3 OBJETIVOS 14 1.3.1 Objetivo General. 14 1.3.2 Objetivos Específicos. 15 CAPITULO 2. MARCO REFERENCIAL 16 2.1 MARCO TEORICO 16 2.1.1 Gestión del conocimiento. 17 2.1.2 Capital Intelectual. 25 2.2 ESTADO DEL ARTE 26 CAPITULO 3. DISEÑO METODOLOGICO 29 CAPITULO 4. RESULTADOS DE LA INVESTIGACION 31 4.1 DIAGNOSTICO DE CAPITAL INTELECTUAL DE LA UNIDAD DE MARKETING CORPORATIVO DE CAJASAN 31 4.1.1. Caja Santandereana de Subsidio Familiar Cajasan 31 4.1.2 Unidad de Marketing Corporativo. 33 4.1.3 Situación actual de la gestión del conocimiento. 37 4.1.4 Diagnóstico y presentación de resultados. 38 4.2 MODELO DE GESTION DE CONOCIMIENTO PARA LA UNIDAD DE MARKETING CORPORATIVO DE CAJASAN 50 4.2.1 Definición del modelo. 51 4.2.2 Creación del proceso de gestión del conocimiento. 53 4.3 HERRAMIENTAS PROPUESTAS PARA LA GESTION DE CONOCIMIENTO EN LA UNIDAD DE MARKETING CORPORATIVO 60 4.3.1 Directorio de expertos. DEX. 61 4.3.2 Equipos de mejoramiento. EME. 62 4.3.3 Generación de nuevos servicios. NUSER 64 4.3.4 Preguntas frecuentes. PFRE. 65 4.3.5 Lecciones aprendidas. 67 4.3.6 Banco de Estímulos. BAES. 69 CAPITULO 5. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 74 BIBLIOGRAFIA 76 ANEXOS 79 Maestría The Knowledge Management Model for the Corporate Marketing Unit of Cajasan in Santander, seeks through the implementation of tools to create a collaborative environment where knowledge is shared and competitive advantages are developed that improve the ability to learn and solve problems. The methodology was developed in four phases: Diagnosis, Design of the Model, Implementation of Tools and Socialization. For the diagnosis, an instrument of 35 questions structured in the three capitals: Human, Structural and Relational was applied. The results of the diagnosis allowed to conclude that the Maturity Level of the three capitals of the Corporate Marketing Unit is at a Sensitive Level and the main strengths and weaknesses that guided the development of the model were identified. The proposed Model is called "The House of Knowledge" which integrates the three capitals: Human capital represented by the 72 collaborators of the Unit at the operational, Tactical and Strategic levels; the Structural Capital comprises the documents of the Quality Management System, the information system and the corporate values; in Relational capital the more than 12 thousand affiliated companies. The model includes the three key processes of the Unit: Contributions, Subsidy and Loyalty and the heart is based on the model of Nonaka and Takeuchi through the four key processes: Internalization, Socialization, Externalization and Combination, each one with the policies that allow their implementation within the Unit. The following tools were designed and implemented on the Corporation's intranet: The Directory of Experts, Improvement Teams, New Services, Frequently Asked Questions and Lessons Learned. At the time of socializing it with the team, the Stimulus Bank was disclosed, which seeks to encourage its use in the team and thus achieve the objectives set.

Objetivos: Determinar la evidencia de que el desarrollo de programas de PST es coste-efectivo y si existe evidencia científica en la literatura de que tiene beneficios sobre los indicadores de salud de los trabajadores. Metodología: Se realiza una revisión bibliográfica de la literatura científica publicada en Medline, SCOPUS y Cochrane durante el periodo de 2006 a 2013. Se han estudiado un total de 13 estudios originales y 4 revisiones sistemáticas sobre programas de promoción de la salud en el ámbito laboral. Resultados: Se observaron resultados estadísticamente significativos en la mejoría de indicadores de salud (n=5); ROI (Return on investment) positivo (n=2); Rendimiento en el trabajo (n=1); Gastos de salud (n=1); Productividad en el trabajo (n=1) y disminución del número de indemnizaciones por enfermedad (n=1). En la mayoría de los artículos se observaron resultados positivos respecto al coste-efectividad tras la aplicación de programas de PST, sin alcanzar significación estadística. Conclusión: Existe evidencia de mejoría en los indicadores de salud tras la aplicación de los programas de PST y se puede inferir que hay optimismo al valorar el impacto financiero de dichos programas, aunque son necesarios estudios futuros de mayor calidad científica. Objectives: To determine the evidence of cost-effectiveness of WHP programs and to find out if there is scientific evidence in the literature of the benefits of the workers´ health indicators. Methodology: Bibliographic research of the scientific literature published in Medline, SCOPUS and Cochrane from 2006 to 2013 has been carried out. A total of 13 original studies and 4 systematic revisions performed on Health Promotion Programs applied in workplace environments have been studied. Results: Statistically significant results improvements were observed in health indicators (n=5); Positive ROI (Return on investment) (n=2); Work performance (n=1); Health expenses (n=1); Work productivity (n=1) Decrease in the number of indemnities due to disease (n=1). In the majority of articles there were observed positive results regarding cost effectiveness after the implementation of PST programs, without reaching statistical significance. Conclusion: There is evidence of improvement in health indicators after the implementation of PST programs and it can be inferred that there can be optimism regarding the financial impact of such programs, although future studies of better scientific quality are needed.

97 páginas En este trabajo de grado se buscó implementar el modelo desarrollado en Japón a una empresa del sector real colombiano (Cementos Argos), con el fin de evaluar los resultados y hacer los ajustes necesarios para poder hacer viable la implementación del modelo en Colombia. This thesis sought to implement the model developed in Japan to a Colombian company, which belongs to the industrial sector (Cementos Argos). This was done in order to evaluate the results and make the necessary adjustments to make viable the implementation of the model in Colombia.

En primer lugar se presenta el estudio en su referente conceptual y marco teórico, los que establecen las pautas para una mayor comprensión del tema a tratar, se muestra igualmente la utilidad de aplicar el modelo de Balanced Scorecard en un área de tecnología de información, la cual posee particularidades propias de las funciones que realiza. Posteriormente, se plantea la metodología establecida, mediante la cual se expone el proceso que se siguió para el desarrollo de este trabajo; dicha metodología indica cada etapa del trabajo, en que consistió y que técnicas e instrumentos se utilizaron. Luego, se expone el análisis de la situación actual en la cual se encuentra el área de tecnología de información de Mabe Andina respecto al perfil de las empresas del grupo señalado, en lo referente a conocimientos y aplicación del Balanced Scorecard; en este sentido se muestra que las diferentes operaciones de Mabe Andina guardan particularidades propias de su mercado, vemos como las filiales que tienen un mayor volumen de ventas tienen mejor infraestructura tecnológica y una gestión basada en procesos, mientras que las operaciones mas pequeñas, muestran atraso tecnológico y de herramientas de gestión. Seguidamente, se presenta la propuesta propiamente dicha, la cual inicia con el planteamiento de la plataforma estratégica y la determinación de los factores claves de éxito, para luego formular la aplicación del Balanced Scorecard en el área de Tecnología de Información en Mabe Andina. Complementando lo anterior, se plantea el mapa estratégico para el área estudiada, la formulación del plan de acción, y la manera de realizar tanto el seguimiento como la puesta en marcha de la propuesta. El mapa estratégico se divide en cuatro temas importantes, eficiencia operacional y soporte, la cual busca mejorar la forma de hacer las cosas en el área; consultoría e innovación, principal bastión para hacer de T.I. un área de consultores; la alineación estratégica de procesos y aplicaciones, para llegar a un modelo unificado; y por ultimo la cultura informatica, la cual se ve como objetivos proactivos para mejorar el uso de las herramientas tecnológicas por parte de los usuarios. Cada una las perspectivas del modelo Balanced Scorecard son tratadas en el trabajo y para cada una de ellas se establecieron objetivos estratégicos que debieron estar alineados con las estrategias corporativas de tecnología de Información y obviamente con la estrategia del negocio, en este ultimo punto es donde el trabajo muestra la utilidad de poder determinar como un área de tecnología puede aportar a la estrategia del negocio de incrementar las ventas y reducir los costos, tratando además de cambiar la imagen de área generadora de gasto. Igualmente en el trabajo se mencionan otras metodologías y mejores practicas que son complementarias para la gestión de un área de tecnología de información y están planteadas dentro de los objetivos estratégicos como herramientas que deben ser potencializadas; ITIL (Information Tecnology Infraestructure Library) por ejemplo muestra un marco de referencia para la administración de tecnología y en Mabe se esta utilizando, también Seis Sigma como metodología para la realización de proyectos y mejora de procesos. Finalmente, se presentan las conclusiones, con el propósito de hacer notar los hechos más sobresaliente s que se encontraron respecto al tema objeto de estudio y destacar la aplicabilidad del modelo en un área de Tecnología. Es importante destacar por último, que la utilización en términos prácticos de esta experiencia, será empleada por el área de Tecnología de Información de Mabe Andina de acuerdo al interés que ha mostrado por su gerente. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) 1. REFERENTE CONCEPTUAL 13 1.1 DESCRIPCIÓN DEL AREA PROBLEMÁTICA 13 1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 17 1.3 ANTECEDENTES 17 1.4 JUSTIFICACIÓN 17 1.5 OBJETIVOS 18 1.5.1 General 18 1.5.2 Específicos 18 1.6 RESULTADOS ESPERADOS 19 1.7 IMPACTO ESPERADO 19 1.8 ALCANCES Y LIMITES 20 2. MARCO TEÓRICO 21 2.1 CONTEXTO DEL ESTUDIO 21 2.1.1 Área de tecnología de información 24 2.2 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 26 2.2.1 Necesidades y beneficios de la Planificación Estratégica 28 2.2.2 Concepto de Estrategia 29 2.2.3 El proceso de planeación estratégica 32 2.2.4 Planeación estratégica de tecnología de información 36 2.3 EL CUADRO DE MANDO INTEGRAL (BALANCED SCORECARD) 38 2.3.1 Metodología del cuadro de mando integral (BSC) 38 3. METODOLOGÍA 51 3.1 TIPO DE ESTUDIO 51 3.2 ETAPAS 51 3.2.1 Planeamiento y preparación 51 3.2.2 Recolección 52 3.2.3 Crítica y trabajo de campo 53 3.2.4 Diseño de la propuesta 53 3.2.5 Presentación Final 53 3.3 RECURSOS 53 4. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL 54 4.1 PANORAMA GENERAL DEL AREA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN DE MABE ANDINA 54 4.1.1 Mabe Andina 55 5. DISEÑO DE UN SISTEMA DE CONTROL DE GESTIÓN PARA EL ÁREA DE TECNOLOGÍA DE INFORMACIÓN DE MABE COLOMBIA S.A. 56 5.1 PLANEACIÓN ESTRATÉGICA 56 5.2 FACTORES CLAVE DE ÉXITO 60 5.3 El BSC para el area de T.I. en Mabe Andina 62 5.4 MAPA ESTRATÉGICO PARA EL ÁREA DE T.I 64 5.5 PLANES DE ACCIÓN 73 5.6 SEGUIMIENTO 80 5.7 PLAN DE IMPLEMENTACIÓN 80 6. CONCLUSIONES 82 BIBLIOGRAFÍA 85 Maestría In the first place, the study is presented in its conceptual reference and theoretical framework, which establish the guidelines for a greater understanding of the subject to be addressed, the usefulness of applying the Balanced Scorecard model in an area of ​​information technology is also shown, which has peculiarities of the functions it performs. Subsequently, the established methodology is proposed, through which the process followed for the development of this work is exposed; This methodology indicates each stage of the work, what it consisted of and what techniques and instruments were used. Then, the analysis of the current situation in which the information technology area of ​​Mabe Andina is found is presented with respect to the profile of the companies of the indicated group, in relation to knowledge and application of the Balanced Scorecard; In this sense, it is shown that the different operations of Mabe Andina have specific characteristics of their market, we see how the subsidiaries that have a greater volume of sales have better technological infrastructure and a process-based management, while the smaller operations show delay technological and management tools. Next, the proposal itself is presented, which begins with the approach of the strategic platform and the determination of the key success factors, to then formulate the application of the Balanced Scorecard in the area of ​​Information Technology in Mabe Andina. Complementing the above, the strategic map for the studied area, the formulation of the action plan, and the way to carry out both the monitoring and the implementation of the proposal. The strategic map is divided into four important topics, operational efficiency and support, which seeks to improve the way of doing things in the area; consulting and innovation, the main bastion to make T.I. an area of ​​consultants; the strategic alignment of processes and applications, to arrive at a unified model; and finally the informatics culture, which is seen as proactive objectives to improve the use of technological tools by users. Each of the perspectives of the Balanced Scorecard model are treated at work and for each of them strategic objectives were established that should be aligned with the corporate information technology strategies and obviously with the business strategy, in this last point is where the This work shows the usefulness of being able to determine how a technology area can contribute to the business strategy of increasing sales and reducing costs, also trying to change the image of the area that generates expenses. Also in the work other methodologies and best practices are mentioned that are complementary for the management of an area of ​​information technology and are raised within the strategic objectives as tools that must be potentiated; ITIL (Information Technology Infrastructure Library) for example shows a reference framework for technology management and in Mabe it is being used, also Six Sigma as a methodology for carrying out projects and improving processes. Finally, the conclusions are presented, with the purpose of highlighting the most outstanding facts that were found regarding the subject under study and highlighting the applicability of the model in a Technology area. Finally, it is important to emphasize that the use in practical terms of this experience will be used by the Information Technology area of ​​Mabe Andina according to the interest shown by its manager.

El documento “DISEÑO DE UN SISTEMA INTEGRADO DE GESTIÓN PARA LA EMPRESA PENSEMOS COMPAÑÍA LTDA.” introducirá al lector en un proceso estructurado y ordenado aplicando técnicas administrativas y gerenciales orientadas a la definición de un plan estratégico y al diseño de un sistema integrado de gestión a través del Balanced Scorecard. Se evidenciará en el estudio un perfecto enlace entre los lineamientos estratégicos y la definición de objetivos planteados en la metodología de Kaplan y Norton, es así, como este estudio plantea una metodología para desarrollar proyectos que tengan estos dos componentes. Se presenta igualmente una propuesta para que todos los integrantes de la organización compartan la misma visión estratégica establecida por la dirección, se plantearon lineamientos para administrar el cambio organizacional y cultural que exige la implantación de un sistema de gestión como lo es el Balance Scorecard. Pensemos Cía. Ltda. compite en un mercado especializado, con altas exigencias de productos y servicios de calidad, para responder a dicho mercado, se definieron estrategias e iniciativas que llevarán a la organización a competir, con mayores probabilidades de éxito, en este mercado, este documento muestra como se definieron las estrategias y la formulación de las mismas. Esperamos sea un documento agradable y de utilidad para los lectores. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) INTRODUCCIÓN 17 1. MARCO TEORICO 20 1.1 GENERALIDADES 20 1.2 CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DE PORTER 21 1.3 ANALISIS EXTERNO - POAM 22 1.4 SATISFACCION DEL CLIENTE 24 1.5 CULTURA ORGANIZACIONAL 24 1.6 CADENA DE VALOR 25 1.7 ANÁLISIS INTERNO - PCI 27 1.8 FACTORES CRITICOS DEL EXITO 28 1.9 DOFA PONDERADO 28 1.10 MATRIZ ATRACTIVO DE LA INDUSTRIA 29 1.11 CICLO DE VIDA DEL PRODUCTO 30 1.12 DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO 31 1.13 PERSPECTIVAS DEL BALANCE SCORECARD 32 1.14 MAPAS ESTRATÉGICOS 35 1.16 INICIATIVAS ESTRATEGICAS 36 1.17 ALINEAMIENTO ESTRATÉGICO 37 1.18 MARCO DE REFERENCIA 40 1.18.4 Alcance del sistema. 41 1.18.5 Clientes. 41 2. METODOLOGÍA 43 2.1 IDENTIFICAR EL ENTORNO EN EL CUAL SE DESARROLLA LA EMPRESA PENSEMOS, BUSCANDO DETERMINAR LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 43 2.1.2 Análisis competitivo. 43 2.2 CARACTERIZAR LA SITUACIÓN INTERNA DE LA ORGANIZACIÓN EN EL CONTEXTO DE LAS NUEVAS CONDICIONES DEL ENTORNO EMPRESARIAL Y QUE INFLUYEN EN EL DIRECCIONAMIENTO ESTRATÉGICO DE LA ORGANIZACIÓN 44 2.2.2 Cultura organizacional. 46 2.3 IDENTIFICAR LOS FACTORES CRITICOS DEL ÉXITO Y ELABORAR LA DOFA PONDERADA 47 2.4 IDENTIFICAR LOS LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS DE LA ORGANIZACIÓN SOPORTADAS EN LA MISIÓN, VISIÓN Y VALORES QUE CARACTERIZAN LA EMPRESA 48 2.5 DISEÑAR LA ESTRATEGIA EMPRESARIAL MEDIANTE LA CONSTRUCCIÓN DE MAPAS ESTRATÉGICOS QUE REFLEJEN UN CONJUNTO DE OBJETIVOS DE LARGO PLAZO SINÉRGICAMENTE ARTICULADOS HACIA EL ALCANCE DE LA VISIÓN ORGANIZACIONAL 49 2.5.2 Promesa de valor 49 2.6 DISEÑAR UN CONJUNTO DE INDICADORES, METAS Y PLANES DE ACCIÓN QUE CONTROLEN LA EJECUCIÓN Y EL ALCANCE DE LOS OBJETIVOS ESTRATÉGICOS 51 2.7 ALINEACIÓN ESTRATÉGICA 52 3. ANÁLISIS DEL ENTORNO 53 3.1 ANÁLISIS DEL ENTORNO POLÍTICO, ECONÓMICO Y TECNOLÓGICO 53 3.2 INFORMACIÓN DEL ENTORNO 53 3.2.1 Industria del Software en América Latina. 53 3.2.2 Industria del Software en Colombia. 55 3.2.3 Tratado de Libre Comercio con Estados Unidos. 59 3.2.4 Agenda de Conectividad. 59 3.2.5 Asociaciones. 61 3.2.7 Información relevante. 62 3.3 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA 63 3.3.1 Identificación de la competencia del servicio consultoría y el producto comercial BSC. 63 3.3.1.1 Competidores. 63 3.3.1.2 Aspectos Relevantes. 64 3.3.1.3 Posición competitiva. 64 3.3.2 Identificación de la competencia Software especializado. 66 3.3.2.1 Competidores. 66 3.3.2.2 Aspectos Relevantes. 67 3.3.2.3 Posición competitiva. 67 3.4 ANÁLISIS FUERZAS COMPETITIVAS 67 3.4.1 Amenaza de entrada de los competidores potenciales. 68 3.4.2 Competidores existentes. 69 3.4.3 Poder de negociación de los clientes. 71 3.4.4 Poder de negociación de los proveedores. 73 3.4.5 Productos sustitutos como amenaza. 74 3.4.6 Matriz fuerzas competitivas. 75 3.4.7 Perfil de Oportunidades y Amenazas en el Medio. 76 3.4.7.1 Económicos. 76 3.4.7.2 Políticos. 77 3.4.7.3 Sociales. 78 3.4.7.4 Tecnológicos. 78 4.4.7.5 Competitivos. 78 3.4.7.6 Geográficos. 79 3.4.8 Factores relevantes. 80 4. ANÁLISIS INTERNO 82 4.1 ANÁLISIS DE LA SATISFACCIÓN DEL CLIENTE 82 4.1.1 Instrumento utilizado. 82 4.1.2 Análisis de la información. 82 4.1.3 Recomendaciones y observaciones generales del estudio. 84 4.2 CULTURA ORGANIZACIONAL 84 4.2.1 Instrumento utilizado. 84 4.2.5 Recomendaciones y observaciones generales del estudio. 93 4.3.1 Instrumento utilizado. 95 4.3.2 Análisis de la información. 95 4.4 PERFIL DE LA CAPACIDAD INTERNA 99 4.4.1 Recomendaciones y observaciones generales del estudio. 101 4.4.2 Fortalezas específicas encontradas en las auditorias. 101 4.4.3 Debilidades específicas encontradas en las auditorías. 102 5. FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 103 5.1 PONDERACIÓN CONSOLIDADA DE FACTORES 103 5.2 SELECCIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO 105 6. ANÁLISIS DE ESTRATEGIAS GENÉRICAS - DOFA 107 7. LINEAMIENTOS ESTRATÉGICOS 108 7.1 GENERALIDADES DEL PROCESO 108 7.2 FORMULACIÓN DE LA MISIÓN 108 7.3 FORMULACIÓN DE LOS VALORES 109 7.4 VISIÓN AÑO 2011 112 7.5 DEFINICIÓN DE OBJETIVOS CORPORATIVOS DE LARGO PLAZO 112 8. ESTRATEGIA EMPRESARIAL PARA CADA LINEA DE NEGOCIO 115 8.1 ANÁLISIS ATRACTIVO DEL MERCADO Y POSICIÓN COMPETITIVA DE LAS LÍNEAS DE NEGOCIOS 115 8.2 ATRACTIVO DEL MERCADO DE CONSULTORÍA EN SISTEMAS DE GESTIÓN 115 8.3 POSICIÓN COMPETITIVA DE LA CONSULTORÍA 115 8.4 ATRACTIVO DEL MERCADO DEL SOFTWARE COMERCIAL 116 8.5 POSICIÓN COMPETITIVA SOFTWARE COMERCIAL 117 8.6 ATRACTIVO DEL MERCADO DEL SOFTWARE ESPECIALIZADO 118 8.7 POSICIÓN COMPETITIVA SOFTWARE ESPECIALIZADO 118 8.8 RESULTADOS DEL ANÁLISIS DE CARTERA 119 8.9 ANÁLISIS DE LA CURVA DE PRODUCTO PARA CADA UNA DE LAS LÍNEAS DEL NEGOCIO 120 8.10 OBJETIVOS FINANCIEROS DE LARGO PLAZO PARA CADA LÍNEA DE NEGOCIO 121 9. CONSULTORÍA: MAPAS ESTRATÉGICOS 122 9.1 LINEAMIENTOS GENERALES 122 9.2 DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR 122 9.3 ALINEACIÓN DEL PERSONAL A LA DISCIPLINA DE VALOR 123 9.4 MODELO OPERATIVO 124 9.5 MAPA ESTRATÉGICO 125 9.6 INDICADORES DE GESTIÓN 127 9.7 METAS DE LARGO PLAZO 129 10. PRODUCTO COMERCIAL: MAPAS ESTRATÉGICOS 131 10.1 LINEAMIENTOS GENERALES 131 10.2 DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR 131 10.3 ALINEACIÓN DEL PERSONAL A LA DISCIPLINA DE VALOR 132 10.4 MODELO OPERATIVO 133 10.5 MAPA ESTRATÉGICO 134 10.6 INDICADORES DE GESTIÓN 136 10.7 METAS DE LARGO PLAZO 137 11. SOFTWARE ESPECIALIZADO: MAPAS ESTRATÉGICOS 139 11.1 LINEAMIENTOS GENERALES 139 11.2 DEFINICIÓN DE LA PROPUESTA DE VALOR 139 11.3 ALINEACIÓN DEL PERSONAL A LA DISCIPLINA DE VALOR 140 11.4 MODELO OPERATIVO 141 11.5 MAPA ESTRATÉGICO 142 11.6 INDICADORES DE GESTIÓN 143 11.7 METAS DE LARGO PLAZO 145 11.8 DEFINICION DE PLANES DE ACCIÓN 146 11.8.1 Planes de Corto y mediano plazo. 146 12. ALINEACION ESTRATEGICA 154 12.1 RESPONSABILIDAD ALINEADA 154 12.2 INFORMACIÓN ALINEADA 156 12.3 COMPETENCIAS ALINEADAS A LA ESTRATEGIA 156 12.5.3 Equipo de mejoramiento. 162 12.6.1 El enfoque de pago por valor de mercado. 164 12.6.2 El enfoque de pago por contenido de responsabilidad del puesto. 165 13. CONCLUSIONES 169 14. RECOMENDACIONES 170 BIBLIOGRAFÍA 171 Maestría The document "DESIGN OF AN INTEGRATED MANAGEMENT SYSTEM FOR THE COMPANY PENSEMOS COMPAÑÍA LTDA." It will introduce the reader to a structured and orderly process applying administrative and managerial techniques aimed at defining a strategic plan and designing an integrated management system through the Balanced Scorecard. A perfect link between the strategic guidelines and the definition of objectives set forth in the Kaplan and Norton methodology will be evidenced in the study. This is how this study proposes a methodology to develop projects that have these two components. Likewise, a proposal is presented so that all the members of the organization share the same strategic vision established by the management, guidelines were proposed to manage the organizational and cultural change that requires the implementation of a management system such as the Balance Scorecard. Let's think Cía. Ltda. Competes in a specialized market, with high demands for quality products and services, to respond to said market, strategies and initiatives were defined that will lead the organization to compete, with greater chances of success, in this market, this document shows how the strategies were defined and their formulation. We hope it will be a pleasant and useful document for readers.

Problema: ¿Cuál es el modelo de gestión financiera para el área de costos de la Industria Licorera de Caldas que basado en la metodología de BSC permita evaluar la situación presente y futura de la empresa? Objetivo general: Desarrollar o diseñar un modelo de gestión financiera para el área de costos de Industria Licorera de Caldas utilizando las metodologías del BSC y la tradicional de diagnóstico financiero para evaluar la gestión gerencial en términos de rentabilidad, crecimiento y cobertura. Objetivos específicos • Evaluar las metodologías de costeo utilizadas por la ILC y su impacto en la gestión financiera y administrativa. • Tasar la aplicación e impacto de los indicadores de costeo en la argumentación financiera actual y futura. • Determinar la implicación de la contabilidad administrativa (contabilidad de costos) de la ILC, en los procesos de planeamiento y gestión. • Apreciar los procesos de planeamiento estratégico de costos para la ILC a través de la metodología BSC. Razones del estudio: La INDUSTRIA LICORERA DE CALDAS, es una empresa con muchas potencialidades en lo que se refiere a la mejor utilización de sus recursos, haciendo especialmente énfasis en su optimización. Sin embargo no existen procedimientos y dinámicas particulares, que permitan abordar de manera significativa el impacto que pueden ocasionar los sesgos operativos por fallas, aprovisionamiento, especialización de mano de obra, tiempo de producción, período de entrega, capacidad de almacenamiento o supralogística, involucrando así todas las áreas de la empresa, por ello se hace relevante abordar desde el área de costos la perspectiva académica, como una herramienta de gestión que permita disminuir tales consecuencias en pro del objetivo financiero, para evaluar la gestión del costo en la ILC. Resultados obtenidos: El enfoque de BSC enriquece y fortalece los sistemas de control de gestión en la Industria Licorera de Caldas. Fomenta una visión integral, proactiva, articulada e interconectada en los empleados de la Industria Licorera de Caldas lo que ayuda a adoptar estas actitudes en forma general en la empresa. Posibilita la viabilidad de implementación del BSC en el área de costo con miras a lograr resultados exitosos en el corto tiempo. Refleja la importancia de empezar a controlar la gestión por medio de indicadores impulsores teniendo mejor información. Da respuesta a mayores exigencias de los usuarios, con un menor presupuesto y aplicando las mejores practicas como es el caso del BSC. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) INTRODUCCIÓN 8 1. ÁREA PROBLEMÁTICA 9 1.1 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA 10 1.2 ANTECEDENTES 10 1.3 JUSTIFICACIÓN 10 1.4 OBJETIVOS 1.4.1 Objetivo general 11 1.4.2 Objetivos específicos 11 1.5 ESTRATEGIA METODOLOGÍCA 12 2. REFERENTE TEORICO 13 2.1 CONTEXTO DEL ESTUDIO 13 2.2 HORIZONTE ESTRATÉGICO 15 3. MODELO DE GESTIÓN FINANCIERA PARA EL AREA DE COSTOS 19 4. CONCLUSIONES Y RECOMENDACIONES 63 BIBLIOGRAFÍA 65 ANEXOS 67 Maestría Problem: What is the financial management model for the cost area of ​​the Licorera de Caldas Industry that, based on the BSC methodology, allows evaluating the present and future situation of the company? Course objective: To develop or design a financial management model for the cost area of ​​Industria Licorera de Caldas using BSC methodologies and the traditional financial diagnosis to evaluate managerial management in terms of profitability, growth and coverage. Specific objectives • Evaluate the costing methodologies used by the ILC and their impact on financial and administrative management. • Assess the application and impact of the costing indicators on the current and future financial arguments. • Determine the implication of the administrative accounting (cost accounting) of the ILC, in the planning and management processes. • Appreciate the strategic cost planning processes for the ILC through the BSC methodology. Reasons for the study: INDUSTRIA LICORERA DE CALDAS, is a company with many potentialities regarding the best use of its resources, with special emphasis on their optimization. However, there are no particular procedures and dynamics that allow to address in a significant way the impact that operational biases may cause due to failures, supply, labor specialization, production time, delivery period, storage capacity or supralogistics, thus involving all areas of the company, therefore it is relevant to address the academic perspective from the cost area, as a management tool that allows reducing such consequences in favor of the financial objective, to evaluate cost management in the ILC. Results obtained: The BSC approach enriches and strengthens the management control systems in the Caldas Liquor Industry. It fosters an integral, proactive, articulated and interconnected vision in the employees of the Caldas Liquor Industry, which helps to adopt these attitudes in general in the company. It enables the feasibility of implementing the BSC in the cost area with a view to achieving successful results in a short time. It reflects the importance of starting to control management by means of driving indicators having better information. It responds to higher user demands, with a lower budget and applying best practices such as the BSC.

Se parte del hecho inequivocable, que las universidades como cualquier otro tipo de organización deben ser conscientes en cuanto al reto que tienen ante un futuro cada vez más competido y globalizado, donde es determinante para obtener el éxito deseado de las mismas, anticiparse al impacto de las fuerzas que interactúan en su entorno, tanto interno como externo, creando e innovando sus propios instrumentos e indicadores de gestión e implementando estrategias que les permita asegurar los resultados que se han propuesto alcanzar institucionalmente. Por ello, en este Trabajo de grado se desarrolla todo el marco de referencia sobre una herramienta que puede llegar a servir como base para la evaluación de gestión institucional a nivel de la Universidad Tecnológica de Bolívar, como lo es el Modelo de Balanced Scorecard (BSC), partiendo del conocimiento que sobre la planeación estratégica existe en la Organización, y entendiendo a su vez, la importancia que tiene este esquema, al manifestarse como instrumento de medición de la actuación dentro de una organización, permitiendo a la vez, monitorear la ejecución del Plan Estratégico a través de un seguimiento permanente y óptimo, en aras de poder cumplir con los objetivos que a nivel directivo se hayan predeterminado. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) INTRODUCCIÓN 1. DESCRIPCIÓN GENERAL DEL ESTUDIO A NIVEL METODOLÓGICO 5 1.1 METODOLOGÍA DE TRABAJO 5 1.2 JUSTIFICACIÓN 10 1.2.1 Justificación académica 12 1.2.2 Justificación institucional 12 1.3 OBJETIVOS DE LA INVESTIGACIÓN 13 1.3.1 Objetivo general 13 1.3.2 Objetivos específicos 13 2. MARCO DE REFERENCIA PARA UN SISTEMA INTEGRAL DE MEDICIÓN DE GESTIÓN 14 2.1 ORÍGENES DEL BALANCED SCORECARD 15 2.2 ¿QUÉ ES EL BALANCED SCORECARD O CUADRO DE MANDO INTEGRAL? 17 2.2.1 Relaciones causa-efecto 19 2.2.2 Plan estratégico (mapas estratégicos) 21 2.2.3 ¿Qué calcula el Balanced Scorecard? 22 2.3 LAS PERSPECTIVAS DEL BALANCED SCORECARD 23 2.3.1 Perspectiva financiera 25 v 2.3.2 Perspectiva del cliente 28 2.3.3 Perspectiva del proceso interno 32 2.3.4 Perspectiva de aprendizaje y crecimiento 37 2.4 CUATRO PERSPECTIVAS: ¿SON SUFICIENTES? 41 3. SISTEMA INTEGRAL DE MEDICIÓN DE GESTIÓN Y LA ORGANIZACIÓN 43 3.1 PROCESOS NECESARIOS PARA USAR EL BALANCED SCORECARD COMO UN SISTEMA ESTRATÉGICO DE GESTIÓN 43 3.2 BARRERAS PARA LA IMPLEMENTACIÓN DE LA ESTRATEGIA, Y CÓMO EL BALANCED SCORECARD AYUDA A VENCERLAS 45 3.2.1 Defectos estructurales 47 3.2.2 Defectos organizativos 48 3.3 LA GESTIÓN BASADA EN INDICADORES FINANCIEROS 49 3.4 LA ORGANIZACIÓN BASADA EN LA ESTRATEGIA 51 3.5 VISIÓN GLOBAL DEL PROCESO 54 3.5.1 Desarrollo de la estrategia 54 3.5.2 Sistemas de control de gestión 54 3.5.3 Sistemas y desarrollo de la tecnología de la información (TI) 55 3.6 LA ORGANIZACIÓN QUE APRENDE 55 3.7 DE LA VISIÓN AL PLAN DE ACCIÓN 56 3.8 ¿PORQUÉ NECESITAN LAS INSTITUCIONES EDUCATIVAS vi UN BALANCED SCORECARD? 61 3.8.1. La gestión en organizaciones sin ánimo de lucro 61 4. IDENTIFICACIÓN DE LOS FACTORES CRÍTICOS DE ÉXITO DE LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR 63 5. CONSTRUCCIÓN DEL MODELO DE BSC CORPORATIVO PARA LA UNIVERSIDAD TECNOLÓGICA DE BOLÍVAR 73 5.1 ESTRUCTURA GENERAL DEL MODELO 73 5.2 ESTRUCTURA DE LOS INDICADORES EN LAS PERSPECTIVAS DESARROLLADAS DENTRO DEL MODELO DE BSC PROPUESTO A LA UTB 80 5.3. CONTEXTUALIZACION DE LOS INDICADORES PROPUESTOS PARA EL MODELO DE BSC DE LA UNIVERSIDAD TECNOLOGICA DE BOLIVAR 83 5.3.1. Análisis Estratégico 83 5.3.1.1. Análisis del Contexto 83 5.3.1.2 Arbol de Competencias 87 5.3.2. Alternativas de Futuro 88 5.3.2.1. Escenario tendencial 90 5.3.2.2. Escenario deseable: Escenario Apuesta 93 5.3.3. Plan estratégico y prospectivo 96 5.3.3.1. Mapa Estratégico 96 5.3.3.2. Misión 97 5.3.3.3. Visión 98 5.3.3.4. Valores Institucionales 99 5.3.4. Apuestas de Futuro y Despliegue estratégico 101 5.4. INDICADORES PROPUESTOS 104 5.4.1. Perspectiva del Cliente 105 5.4.2 Perspectiva de Procesos Internos 109 5.4.3 Perspectiva de Aprendizaje y Crecimiento 114 5.4.4 Perspectiva Financiera 117 5.5 PLANILLAS DEL MODELO DE BALANCED SCORECARD PROPUESTO PARA LA U.T.B. 123 6. CONCLUSIONES 128 7. RECOMENDACIONES 131 8. BIBLIOGRAFÍA 135 9. ANEXOS 139 Maestría It starts from the unmistakable fact that universities, like any other type of organization, must be aware of the challenge they face in an increasingly competitive and globalized future, where it is decisive for obtain the desired success of them, anticipate the impact of the forces that interact in their environment, both internal and external, creating and innovating their own management instruments and indicators and implementing strategies that allow them to ensure the results that they have set out to achieve institutionally. Therefore, in this degree work the entire frame of reference is developed on a tool that can serve as a basis for evaluation of institutional management at the level of the Technological University of Bolívar, such as the Balanced Scorecard Model (BSC), based on the knowledge that exists in the Organization about strategic planning, and understanding in turn, the importance of this scheme, when manifesting itself as an instrument for measuring performance within an organization, allowing at the same time, monitor the execution of the Strategic Plan through permanent and optimal monitoring, in order to meet the objectives that have been predetermined at the executive level.

El Síndrome Premenstrual (SPM) afecta a gran cantidad de mujeres en edad reproductiva y se caracteriza por una repetición cíclica de síntomas físicos y psicológicos que, en algunos casos, pueden llegar a ser lo suficientemente severos como para interferir en los patrones de vida. El objetivo de esta revisión bibliográfica es conocer cómo afecta el SPM el rendimiento laboral de las mujeres. A pesar de las significativas repercusiones personales y económicas, existen pocas investigaciones que estudien la relación entre SPM y rendimiento laboral. Sin embargo, la literatura es concluyente en señalar que la productividad laboral es un importante dominio de la vida de la mujer adversamente afectado por el SPM, manifestado en un aumento de la tasa de ausentismo laboral y reducción de la productividad. Se concluye, según la literatura revisada, que el SPM afecta el rendimiento laboral, lo que sugiere a los profesionales de la salud tomar un rol activo en la derivación y tratamiento oportuno, para de esta forma lograr un aumento en la productividad laboral de las mujeres The premenstrual syndrome (PMS) affects a large quantity of women of reproductive age, and it characterizes because of a cyclic recurrence of physical and psychological simptoms that, in some cases, might become severe enough as to interfere with a persons life pattern. The objective of this paper is to gather a bibliographic revision that will lead us to know how PMS affects the working performance of women. Although the repercussions in this matter are very significant, there are only a few studies about the relation and interdependence between this syndrome and the efficiency at work. However, some literature establishes that the PMS largely affects the working productivity of women, which is manifested in reduction of productivity and larger rates of working absenteeism. The conclusion we support after having checked papers, reports and literature written about PMS is that this syndrome does affect the working performance of those how suffer it, by enhancing the rates of labor absenteeism and reducing productivity at work. This suggests that health professionals should take a more active role in the treatment of this disease, in order to achieve the goal of increasing the productivity at work for women

El presente trabajo de investigacion busca establecer el estado de competitividad de la Sociedad Portuaria Regional de Cartagena S.A. (SPRC) frente a los principales terminales de carga conterizada del paıs y frente a los principales terminales de transbordo de contenedores de la region del mar caribe. El estudio se encuentra dividido en dos grandes partes, analizando en primera instancia el desempeno de la SPRC como puerto de carga contenerizada en el plano nacional y posteriormente el desempeno de la misma como puerto de transbordo de contenedores la region del mar caribe. En el plano nacional la competitividad de los diferentes puertos es analizada por medio de estudios cuantitativos y cualitativos donde se compara la productividad, eficiencia y calidad del servicio de cada terminal de contenedores. La infraestructura portuaria y la evolucion en el movimiento de carga contenerizada es otro aspecto fundamental tratado es el estudio, a partir del cual se efectua un berchmarking de los diferentes puertos colombianos. El benchmarking es realizado a traves de la aplicacion de una tecnica ya utilizada para la realizacion de este tipo de estudios y conocida como ” Tecnica de los componentes principales.„ presentado el estudio cuantitativo y cualitativo, la primera parte del trabajo se concluye con la realizacion de un analisis estrategico de la SPRC frente a los principales terminales de carga contenerizada del paıs. Los resultados obtenidos para esta primera parte, muestran que la SPRC aventaja a los otros puertos en estudio al tiempo que se identifican estrategias especificas para fortalecer y preservar su posicion competitiva En el plano de la region del mar caribe, se emplea la misma metodologıa utilizada para analizar la competitividad de la SPRC en el plano portuario nacional, complementado el analisis por medio de consultas y encuestas realizadas a especialistas portuarios de reconocimiento mundial. Los resultados obtenidos para esta segunda parte, si bien muestran a la SPRC en desventaja frente a los puertos de la region del mar caribe analizados, permiten identificar posteriormente los aspectos internos del puerto que deben mejorarse, fortalecerse y las oportunidades del entorno que pueden aprovecharse para mejorar la posicion competitiva del puerto en este mercado (transbordo). Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM); Corporación Universitaria Tecnológica de Bolívar (CUTB) INTRODUCCION 1. PUERTOS COLOMBIANOS 1 1.1 EPOCA DE COLPUERTOS 2 1.2 LIQUIDACION DE PUERTOS DE COLOMBIA 6 1.3 CREACION DE LAS SOCIEDADES PORTUARIAS 7 1.4 NORMATIVIDAD JURIDICA PORTUARIA 11 1.5 PROCESO DE PRIVATIZACION PORTUARIA EN COLOMBIA 12 1.6 PUERTOS COLOMBIANOS 15 1.6.1 Puerto de Cartagena 15 1.6.1.1 Historia 15 1.6.1.2 Sociedad Portuaria Regional de Cartagena (SPR CTG) 17 1.6.1.2.1 Caracterısticas e Infraestructura 17 1.6.1.2.2 Muelles y Zonas de Almacenaje 18 1.6.1.2.3 Tecnologıa de Informacion 20 1.6.1.2.4 Caracterısticas Especiales y Proyectos 21 1.6.1.2.5 Seguridad 21 1.6.1.2.6 Planes de Inversion 22 1.6.1.3 Terminal Marıtimo Muelles El Bosque 23 1.6.1.4 Contecar 25 1.6.2 Sociedad Portuaria Regional de Barranquilla (SPR BAQ) 27 1.6.2.1 Ubicacion 29 1.6.2.2 Infraestructura 29 1.6.2.3 Aspectos generales 31 1.6.2.4 Plan de inversiones 32 1.6.3 Sociedad Portuaria Regional de Santa Marta (SPR SMR) 33 1.6.3.1 Ubicacion 35 1.6.3.2 Infraestructura 36 1.6.4 Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura (SPR BUN) 38 1.6.4.1 Ubicacion 40 1.6.4.2 Infraestructura 42 2. ANALISIS COMPETITIVO DE LOS PUERTOS COLOMBIANOS 43 2.1 METODOLOGIA 43 2.1.1 Estudio Comparativo 43 2.1.1.1 Comparativo Infraestructura e Instalaciones 44 2.1.1.2 Evolucion del movimiento de carga contenerizada 1994-2001 45 2.1.1.3 Tendencias identificadas en el movimiento de carga contenerizada 54 2.1.1.4 Contecar 56 2.1.1.5 Muelles el Bosque 59 2.1.1.6 Sociedad Portuaria Regional Cartagena 61 2.1.1.7 Sociedad Portuaria Regional Barranquilla 63 2.1.1.8 Sociedad Portuaria Regional de Buenaventura 65 2.1.1.9 Sociedad Portuaria Regional de Santa Marta 67 2.1.2 Estudio Cuantitativo 69 2.1.2.1 Indicadores utilizados por la Superintendencia de Puertos y Transporte 71 2.1.2.1.1 Indicadores de rendimiento 71 2.1.2.1.1.1 Rendimiento por puesto de atraque 72 2.1.2.1.1.2 Rendimiento por embarcacion 73 2.1.2.1.2 Indicadores de utilizacion 75 2.1.2.1.2.1 Indicador promedio ocupacion del puesto de atraque 75 2.1.2.1.2.2 Indicador de tiempo promedio trabajando en el puesto de atraque 75 2.1.2.1.2.3 Rotacion de la carga 76 2.1.2.2 Evolucion del indicador del rendimiento por promedio de longitud puesto de atraque (1995-2000). 76 2.1.2.2.1 Sociedad portuaria de Barranquilla 81 2.1.2.2.2 Sociedad portuaria de Buenaventura 81 2.1.2.2.3 Sociedad portuaria de Santa Marta 81 2.1.2.2.4 Sociedad portuaria de Cartagena 82 2.1.2.3 Evolucion del indicador de rotacion de carga de las Sociedades Portuarias Regionales 1995-2000. 86 2.1.2.4 Evolucion de tiempo promedio trabajado en el puesto de atraque 87 2.1.3 Indicadores de mayor utilizacion a nivel portuario para el analisis de productividad y eficiencia 89 2.1.3.1 Definiciones de terminos operacionales 90 2.1.3.1.1 Ciclo de barco y manejo de tiempo 90 2.1.3.1.2 Indicadores de productividad para el manejo del barco 93 2.1.3.1.3 Definicion de movimientos del barco 94 2.1.3.1.3.1 Movimientos domesticos y transbordo 95 2.1.3.1.3.2 Definicion de indicadores de productividad de operaciones del barco 95 2.1.4 Factores que afectan los indicadores de productividad 98 2.1.5 Manejo de indicadores de barco vs operaciones del terminal en general 102 2.1.5.1 Indicadores de almacenamiento y flujo 102 2.2 BERCHMARKING COMPETITIVO DE PUERTOS 105 2.2.1 Metodologıa 107 2.2.1.1 Criterios de seleccion 107 2.2.1.2 Seleccion de los puertos y recoleccion de datos 108 2.2.2 Berchmarking puertos de la costa atlantica 109 2.2.2.1 Analisis de datos 109 2.2.2.2 Analisis de resultados 111 2.2.2.3 Analisis puertos de la costa caribe colombiana 112 2.2.2.4 Analisis principales terminales de contenedores del paıs 115 2.3 ESTUDIO CUALITATIVO/PERCEPCION DEL SERVICIO 117 2.3.1 Analisis de la percepcion del servicio ofrecido por los puertos de contenedores por parte de exportadores e importadores 117 2.3.1.1 Comportamiento de las exportaciones e importaciones de carga contenerizada por regiones 124 2.3.1.2 Comportamiento del mercado 124 2.3.1.3 Comportamiento en el mercado externo 125 2.3.2 Analisis de la percepcion del servicio ofrecido por los puertos Por parte de las lıneas naviera 128 2.3.3 Analisis de la percepcion del servicio ofrecido por los puertos de contenedores por parte de las sociedades de intermediacion aduanera 132 2.3.4 Resultados de la tabulacion de las encuestas dirigidas a los Importadores de carga contenerizada 132 2.3.5 Resultados obtenidos de la tabulacion de encuestas a las Sociedades de intermediacion aduanera 142 2.3.6 Encuesta dirigida a las lıneas navieras 146 3. ANALISIS ESTRATEGICO DE LA SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE CARTAGENA FRENTE A LOS PRINCIPALES PUERTOS COLOMBIANOS DE CARGA CONTENERIZADA 147 3.1 MODELO DE LAS CINCO FUERZAS COMPETITIVAS DEL MERCADO APLICADO AL SECTOR PORTUARIO 152 3.2 MATRICES UTILIZADAS PARA EL ANALISIS ESTRATEGICO DE LA SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE CARTAGENA FRENTE A LOS PRINCIPALES PUERTOS COLOMBIANOS DE CARGA CONTENERIZADA. 154 3.2.1 Matriz PCI 165 3.2.2 Matriz POAM 165 3.2.3 Analisis DOFA 165 3.3 CADENA DE VALOR PORTUARIA 166 3.4 PROCEDIMIENTO UTILIZADO EN LA REALIZACION DEL ANALISIS ESTRATEGICO DE LA SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE CARTAGENA FRENTE A LOS PRINCIPALES PUERTOS COLOMBIANOS DE CARGA CONTENERIZADA 167 3.4.1 Resultado del analisis de las cinco fuerzas competitivas del mercado 167 3.4.2 Resultado obtenidos en las matrices aplicadas a los diferentes puertos de contenedores del estudio 170 3.4.3 Analisis de la cadena de valor para la Sociedad Portuaria de Cartagena 180 3.4.3.1 Matriz estrategica DOFA 182 4. PUERTOS DE TRANSBORDO 183 4.1. ANTECEDENTES Y GENERALIDADES 183 4.1.1 Definicion de puerto de transbordo 184 4.1.2 Puerto de transbordo del caribe en estudio 185 4.1.3 Generalidades de los puertos 182 4.1.4 Puerto de Kingston 186 4.1.4.1 Localizacion y accesibilidad 186 4.1.4.1.1 Instalaciones existentes 187 4.1.4.1.2 Instalaciones planeadas 188 4.1.5 Manzanillo International terminal 188 4.1.5.1 Localizacion y accesibilidad 188 4.1.5.1.1 Instalaciones existentes 189 4.1.5.1.2 Instalaciones planeadas 189 4.1.6 El puerto de San Juan 190 4.1.6.1 Localizacion y accesibilidad 190 4.1.6.1.1 Instalaciones existentes 191 4.1.6.1.2 Instalaciones planeadas 191 4.1.7 El puerto de Miami 192 4.1.7.1 Localizacion y accesibilidad 192 6.1.7.1.1 Instalaciones existentes 193 4.2 ANALISIS COMPARATIVO PUERTOS DEL CARIBE 193 4.2.1 Comparativo infraestructura e instalaciones 193 4.3 BENCHMARKING COMPETITIVO PUETOS DEL CARIBE 194 4.4 ANALISIS CUALITATIVO DE LA SPR CTG FRENTE A LOS PRINCIPALES TERMINALES DE TRANSBORDO DE LA REGION DEL MAR CARIBE 197 4.5 ANALISIS ESTRATEGICO 201 4.5.1 Resultado del analisis de las cinco fuerzas competitivas del mercado 202 4.5.2 Resultado obtenidos en las matices aplicadas a los puertos de transbordo del caribe en estudio 205 4.6 MATRIZ ESTRATEGICA DOFA RESULTANTE PARA LA SOCIEDAD PORTUARIA REGIONAL DE CARTAGENA FRENTE A LOS PRINCIPALES PUERTOS DE CONTENEDORES DEL CARIBE 207 RECOMENDACIONES CONCLUSIONES BIBLIOGRAFIA ANEXOS Maestría This research work seeks to establish the state of competitiveness of the Sociedad Portuaria Regional de Cartagena S.A. (SPRC) in front of the main containerized cargo terminals in the country and in front of the main container transshipment terminals in the Caribbean Sea region. The study is divided into two main parts, first analyzing the performance of the SPRC as a containerized cargo port at the national level and subsequently its performance as a container transshipment port in the Caribbean Sea region. At the national level, the competitiveness of the different ports is analyzed through quantitative and qualitative studies where the productivity, efficiency and quality of the service of each container terminal are compared. The port infrastructure and the evolution in the movement of containerized cargo is another fundamental aspect discussed is the study, from which a berchmarking of the different Colombian ports is carried out. Benchmarking is carried out through the application of a technique already used to carry out this type of study and known as "Technique of the main components." After presenting the quantitative and qualitative study, the first part of the work concludes with the realization of a strategic analysis of the SPRC in front of the main containerized cargo terminals in the country. The results obtained for this first part show that the SPRC leads the other ports under study while identifying specific strategies to strengthen and preserve its competitive position. At the level of the Caribbean Sea region, the same methodology used to analyze the competitiveness of the SPRC at the national port level is used, supplemented by the analysis through consultations and surveys carried out with world-renowned port specialists. The results obtained for this second part, although they show the SPRC at a disadvantage compared to the ports of the Caribbean Sea region analyzed, allow to subsequently identify the internal aspects of the port that must be improved, strengthened and the opportunities in the environment that can be used to improve the competitive position of the port in this market (transshipment).

Aumentar la productividad no es sólo un objetivo del gobierno sino también un reto constante del empresario, quien debe velar por la utilización más eficiente de cada uno de los recursos usados en su proceso productivo, constituyéndose esta conducta en una meta valida de los esfuerzos intelectuales y de asociación que se desarrollen en el país. Si el incremento de la productividad no se convierte en un propósito nacional, difícilmente se logrará hacer una economía más competitiva, especialmente en esta época donde el mercado externo juega papel decisivo en el desarrollo nacional. Es por esto, que el tema del presente proyecto consiste en como aumentar la productividad de las empresas de confección de la ciudad de Bucaramanga, para ser competitivas, como factor clave para el desarrollo de la región y del país. La apertura económica que desde 1991 se instauro como modelo económico para Colombia, puso a pensar a más de un empresario en los retos que debía enfrentar en el futuro inmediato. Cuando el gobierno nacional emprendió la titánica tarea de abrir las fronteras del comercio nacional internacionalizando su economía, se trataron de identificar aquellos sectores productivos que por su capacidad de respuesta a nivel de producción, calidad, generación de empleo, divisas y grado de tecnología, podían ser los puntos de lanza para iniciar el proceso de apertura. Dentro de ellos y de acuerdo con los resultados del Boston Consulting Group, el sector de la confección presentaba aceptables niveles de competitividad con base en precios y calidad de sus productos, penetración de mercados externos, buen posicionamiento a nivel internacional, y alta incidencia en la generación de empleo, pero de igual manera, adolecía en particular de tres aspectos que le restaban mejores posibilidades de crecimiento y de competitividad: carencia de recurso humano calificado en todos los niveles, falta de una infraestructura tecnológica adecuada para hacer frente a los retos de una economía abierta y ausencia de una estrategia general de promoción de las confecciones en los mercados internacionales, los cuales constituyen aún la problemática más difícil de abordar. Instituto Tecnológico y de Estudios Superiores de Monterrey (ITESM) INTRODUCCIÓN 1. ANÁLISIS SITUACIONAL 4 1.1 ANTECEDENTES 4 1.2 DATOS BÁSICOS DEL SECTOR DE CONFECCIONES 8 1.2.1 Número de empresas y personal ocupado. 8 1.2.2 Salarización en la industria. 8 1.2.3 Proceso productivo. 10 1.3 PARTICIPACIÓN DE LA REGIÓN EN LA INDUSTRIA NACIONAL 12 1.4 COMPETITIVIDAD DEL SECTOR 15 1.5 INDICADORES DE LA INDUSTRIA 17 1.6 ESPECIALIZACIÓN PRODUCTIVA DEL SECTOR 20 1.7 CAPACIDAD CIENTÍFICA Y TECNOLÓGICA DEL SECTOR 22 2. PRODUCTIVIDAD DEL SECTOR 25 2.1 COMPORTAMIENTO PRODUCTIVO DEL SECTOR 25 2.2 FACTORES QUE AFECTAN LA COMPETITIVIDAD 29 2.2.1 Factores macro que afectan la competitividad. 30 2.2.1.1 Política económica. 34 2.2.1.2 Política cambiaria. 37 2.2.1.3 Trámites de comercio exterior y aduaneros. 39 2.2.1.4 Servicios de transporte. 42 2.2.2 Factores micro que afectan la competitividad. 47 2.2.2.1 Costo laboral. 47 2.2.2.2 Productividad laboral. 50 2.2.2.3 Productividad, rentabilidad e intensidad del capital. 53 2.2.2.4 Retorno de la inversión y uso de los materiales. 55 3. CONCEPTOS BÁSICOS 58 3.1 CONCEPTO DE PRODUCTIVIDAD 58 3.2 MEDICIÓN DE LA PRODUCTIVIDAD 59 3.3 MEDICIONES PARCIALES DE PRODUCTIVIDAD MÁS COMUNES 60 3.3.1 Productividad de la mano de obra. 60 3.3.2 Productividad del capital. 60 3.3.3 Productividad de materiales. 60 3.4 VALOR AGREGADO 60 3.4.1 Método para calcular el valor agregado. 61 3.5 METODOLOGÍA BRÚJULA DE LA PRODUCTIVIDAD 62 3.5.1 Usos de la metodología brújula de la productividad. 62 3.5.1.1 Benchmarking. 62 3.5.1.2 Evaluación de escenarios. 63 3.5.1.3 Planeación estratégica. 63 3.5.1.4 Análisis financiero. 63 3.5.1.5 Estudios sectoriales. 63 3.5.1.6 Fijación de parámetros. 64 4. APLICACIÓN DEL MODELO DE DIAGNÓSTICO “BRÚJULA DE LA PRODUCTIVIDAD” 65 4.1 SELECCIÓN DE EMPRESAS PARA LA APLICACIÓN DEL MODELO 65 4.2 RECOPILACIÓN DE LA INFORMACIÓN 66 4.2.1 Datos financieros de las empresas. 66 4.2.2 Encuesta realizada a las empresas de confección en Bucaramanga. 69 4.2.2.1 Resumen de las encuestas. 69 4.3 CÁLCULO DE LOS INDICADORES 76 4.3.1 Indicadores de competitividad. 80 4.3.1.1 Competitividad del costo laboral. 80 4.3.1.2 Costo laboral por empleado. 81 4.3.1.3 Costo laboral unitario. 81 4.3.1.4 Costo laboral en el total de insumos. 82 4.3.2 Indicadores de productividad laboral. 82 4.3.2.1 Productividad laboral. 82 4.3.2.2 Producto por empleado. 83 4.3.3 Indicadores de productividad del capital. 83 4.3.3.1 Productividad del capital. 83 4.3.3.2 Rotación del capital. 84 4.3.4 Indicadores de intensidad del capital y rentabilidad. 84 4.3.4.1 Intensidad del capital. 84 4.3.4.2 Rentabilidad. 85 4.3.5 Indicadores de retorno de la inversión. 85 4.3.5.1 Retorno de activos. 85 4.3.5.2 Productividad total. 86 4.3.6 Indicadores del uso de los materiales. 86 4.3.6.1 Porcentaje de materiales consumidos en el total de la producción. 86 4.3.7 Otros indicadores de productividad. 87 4.3.7.1 Porcentaje laboral en el valor agregado. 87 4.3.7.2 Porcentaje de utilidad operacional en el valor agregado. 87 4.3.7.3 Eficiencia en procesos. 88 4.3.7.4 Valor agregado incorporado. 88 5. INTERPRETACIÓN DE LOS INDICADORES DE COMPETITIVIDAD Y PRODUCTIVIDAD 90 5.1 INTERPRETACIÓN DE LOS ÍNDICES 90 5.1.1 Indicadores de competitividad. 90 5.1.1.1 Competitividad del costo laboral. 90 5.1.1.2 Costo laboral por empleado. 91 5.1.1.3 Costo laboral unitario. 92 5.1.1.4 Costo laboral en el total de insumos. 93 5.1.2 Indicadores de productividad laboral. 94 5.1.2.1 Productividad laboral. 94 5.1.2.2 Producto por empleado. 95 5.1.3 Indicadores de productividad del capital. 96 5.1.3.1 Productividad del capital. 96 5.1.3.2 Rotación del capital. 97 5.1.4 Indicadores de intensidad del capital y rentabilidad. 98 5.1.4.1 Intensidad del capital. 98 5.1.4.2 Rentabilidad. 99 5.1.5 Indicadores de retorno de la inversión. 100 5.1.5.1 Retorno de activos. 100 5.1.5.2 Productividad total. 101 5.1.6 Indicadores del uso de los materiales. 102 5.1.6.1 Porcentaje de materiales consumidos en producción. 102 5.1.7 Otros indicadores. 103 5.1.7.1 Porcentaje laboral en el valor agregado. 103 5.1.7.2 Porcentaje de utilidad operacional en el valor agregado. 104 5.1.7.3 Eficiencia en procesos. 104 5.1.7.4 Valor agregado incorporado. 105 6. ANÁLISIS DE LA SITUACIÓN ACTUAL DE LAS EMPRESAS E IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS TIPO 107 6.1 IDENTIFICACIÓN DE LOS PROBLEMAS TIPO 107 6.2 VISIÓN GLOBAL DE LA PROBLEMÁTICA DE LAS EMPRESAS DE CONFECCIÓN DE BUCARAMANGA 109 6.3 RESUMEN Y VALORACIÓN DE PROBLEMAS 110 6.3.1 Valoración de los problemas. 110 6.3.2 Problemas de la gestión gerencial. 111 6.3.3 Problemas del área de producción y calidad. 112 6.3.4 Problemas del producto y el mercadeo. 113 6.3.5 Problemas de productividad industrial. 114 6.3.6 Problemas ocasionados por factores externos. 115 6.3.7 Problemática según indicadores. 116 7. DIAGNOSTICO 119 8. RECOMENDACIONES 120 8.1 ACCIONES INMEDIATAS 120 8.2 ACCIONES A CORTO PLAZO 122 8.3 ACCIONES A MEDIANO PLAZO 124 8.4 MATRIZ DOFA 124 8.5 CONSIDERACIONES FINALES 127 9. CONCLUSIONES 128 10. APLICACIÓN DEL MÉTODO DE LA BRÚJULA DE LA PRODUCTIVIDAD A TRAVÉS DEL BENCHMARKING 130 10.1 INTRODUCCIÓN 130 10.2 INDICADORES DE LA COMPETITIVIDAD APLICADOS A LA EMPRESA A 131 10.2.1 Indicadores de competitividad. 131 10.2.2 Indicadores de productividad. 131 10.2.3 Indicadores de productividad de capital. 132 10.2.4 Indicadores de intensidad del capital. 132 10.3 COMPARACIÓN DE LA EMPRESA “A” CON LA EMPRESA TIPO 132 10.3.1 Competitividad del costo laboral. 132 10.3.2 Costo laboral por empleado. 134 10.3.3 Costo laboral unitario. 135 10.3.4 Costo laboral en el total de insumos. 136 10.3.5 Productividad laboral. 137 10.3.6 Productividad por empleado. 138 10.3.7 Productividad de capital. 139 10.3.8 Rotación de capital. 140 10.3.9 Intensidad de capital. 141 10.3.10 Rentabilidad. 142 10.4 RECOMENDACIONES PARA LA EMPRESA A 143 10.5 CONCLUSIONES DEL ANÁLISIS PRODUCTIVO DE LA EMPRESA A 145 BIBLIOGRAFÍA 146 ANEXOS 148 Maestría Increasing productivity is not only an objective of the government but also a constant challenge for the employer, who must ensure the most efficient use of each of the resources used in his production process, constituting this conduct in a valid goal of intellectual and of association that are developed in the country. If the increase in productivity does not become a national purpose, it will be difficult to make a more competitive economy, especially at this time when the foreign market plays a decisive role in national development. This is why the subject of this project consists of how to increase the productivity of the clothing companies of the city of Bucaramanga, to be competitive, as a key factor for the development of the region and the country. The economic openness that since 1991 was established as an economic model for Colombia, made more than one businessman think about the challenges that he had to face in the immediate future. When the national government undertook the titanic task of opening the borders of national trade by internationalizing its economy, an attempt was made to identify those productive sectors that, due to their capacity to respond to the level of production, quality, generation of employment, foreign exchange and degree of technology, could be the launch points to start the opening process. Within them and according to the results of the Boston Consulting Group, the clothing sector presented acceptable levels of competitiveness based on prices and quality of its products, penetration of foreign markets, good positioning at the international level, and high incidence in the employment generation, but in the same way, it suffered in particular from three aspects that reduced it better possibilities for growth and competitiveness: lack of qualified human resources at all levels, lack of an adequate technological infrastructure to face the challenges of a open economy and absence of a general strategy to promote clothing in international markets, which are still the most difficult problem to tackle.