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Der vorliegende Bericht stellt die Ergebnisse einer Untersuchung mit gemischtem Design über digitale Erschöpfung/digitaler Stress und Burnout im Zusammenhang mit Self-Leadership bei den ZHAW-Mitarbeitenden vor. Dazu wurden Daten aus sechs qualitativen Interviews sowie einer quantitativen onlinebasierten Umfrage (N = 132) ausgewertet. Für die Interviews wurde ein semistrukturierter Interviewleitfaden basierend auf der Methode von Helfferich (2011) entwickelt und die Auswertung wurde nach Mayring (2010) gestaltet. Quantitativ wurden deskriptive Untersuchungen sowie mehrere Regressionsanalysen durchgeführt. Es konnten Zusammenhänge zwischen der Self-Leadership-Skala «natürliche Belohnungsstrategie» und der Burnoutskala «eigene Leistungseinschätzung» sowie zwischen digitalem Stress und der Burnoutskala «berufliche Erschöpfung» festgestellt werden. Die Self-Leadership-Skala «natürliche Belohnungsstrategie» kann als möglicher Prädiktor für die Burnoutskala «eigene Leistungseinschätzung» angenommen werden, während der digitale Stress die Burnoutskala «berufliche Erschöpfung» vorhersagt. Basierend auf den Ergebnissen werden abschliessend Handlungsempfehlungen dargelegt. Insbesondere das Training von Self-Leadership zeigt Potential einer wirksamen Stress- und Burnoutpräventionsmassnahme.

Unternehmensführung durch Kontrolle und Steuerung ist obsolet geworden oder nur noch in ganz wenigen Bereichen hilfreich anwendbar. Viele Führungskräfte befinden sich in dem Dilemma, eine Antwort auf einen zunehmende Freiheitswunsch und die gleichzeitige Verunsicherung durch wegfallende Strukturen in ihren Kontakten mit den Mitarbeitenden zu finden.

Vom IST zum SOLL U-nten durch – Wie Schritte durch das U den Weg für die Zukunft ebnen. Der Titel dieser Arbeit kündigt gleichzeitig auch die Hauptintention an. Im Blick auf Organisationsberatung und Organisationsentwicklung geht es um die U-Bewegung. Um zwei verschiedene U-Methoden und dabei um die Frage, inwiefern diese auf dem Weg durch die Tiefenschichten der Organisation zu nachhaltigen Veränderungszielen in der Zukunft führen. Im Theorieteil werden zwei der bekanntesten U-Methoden vorgestellt und miteinander verglichen. Nach Abwägung der Vor- und Nachteile entscheidet sich der Berater für eine der beiden. Entlang dieser Methode wird der Beratungsprozess geplant und durchgeführt. Die praktische Beratungstätigkeit findet im Rahmen einer Kirchensituation mitten in einer Schweizer Grossstadt statt. Die Organisation wählt dazu die Form eines Grossgruppensettings, mit dem Ziel, dass auf diese Weise schon von Beginn weg möglichst viele Kirchenmitglieder in den Prozess mit eingebunden sind. Die Arbeit zeigt, dass sich der Weg durch das U lohnt. Gerade in einer Zeit wie heute, in der vieles schnell und zielgerichtet abläuft, braucht es Mut und Kraft, sich nicht für den scheinbar schnellen und direkten Weg zu entscheiden. Indem man den Weg U-nten durch wählt, öffnet sich das Potential für nachhaltige Veränderungen. Damit ist man letztendlich «am schnellsten» am Ziel.

Erscheinungstermin: 24. September 2018

Zwar zeigen Studien, dass bei Frauen und Männern in Führungspositionen mit verschiedenen Ellen gemessen wird. Doch wenn sich Frauen persönlich weiterentwickeln, können sie es trotzdem schaffen, verantwortungsvolle Positionen zu bekleiden.

Die Masterarbeit beschäftigt sich mit der Frage, wie Beratung Menschen in einer sich schnell wandelnden Organisation adäquat unterstützen kann. An einem konkreten Fall illustriert sie wie ein Veränderungs- und Lernprozess auf der Basis eines systemischen Ansatzes der Organisationsentwicklung geplant und realisiert werden kann. Die Autorin zeigt wie sie – Fach- und Prozessberatung kombinierend – Interventionen vorbereitet und wie sie diese in der Praxis anwendet. Ferner stellt die Arbeit das Ergebnis einer im Rahmen des laufenden Prozesses erfolgten Modellierung zentraler Faktoren einer Beratung dar. Einer Beratung, die Komplexität nicht zu reduzieren sucht, sondern im Gegenteil dem Kundensystem hilft, Handlungs- und Reflexionsmöglichkeiten zu erhöhen. Ausgangspunkt dazu sind erkenntnis- und systemtheoretische Überlegungen und die Auseinandersetzung mit Modellen und Konzepten der Organisationsentwicklung. Sich darauf beziehend illustriert die Autorin, wie sich das WAS und WIE, also die Perspektive auf die Sache und die Perspektive auf den Prozess verbinden lassen. Ferner wird die Wirksamkeit der Interventionen unter den Gesichtspunkten möglicher Erhöhung von Handlungsoptionen und der Veränderung reflektiert und diskutiert. Dabei verweist die Arbeit auf die Herausforderung einen Veränderungsprozess angemessen und zieldienlich zu interpretieren. Mit ihrer kritischen Betrachtung des Beratungsprozesses verweist die Autorin auf mögliche Fallstricke in Veränderungsprozessen und zeigt, wie aus «Fehlern» gelernt werden kann.

Die Arbeitswelt 4.0 stellt die Führung vor eine neue Verantwortung: Sie muss eine Kultur schaffen, in welcher der Umgang mit neuen Möglichkeiten gezielt gefördert, aber auch geregelt wird.

Erfolgreiche Verhandlungen sollten nicht dem Zufall überlassen werden und auf Einzelaktionen gründen, sondern vielmehr als Prozess verstanden werden. Eine Basis dafür ist, Verhandlungskompetenzen zu messen und weiterzuentwickeln. Ein neues Instrument soll Unternehmen dabei unterstützen.

Aufgrund der durchdringenden Veränderungen in der Wirtschaft und der Arbeitswelt werden Wertschätzung, Empathie und Authentizität zu den wichtigsten persönlichen Erfolgsfaktoren in der Führung. Wie kann eine Führungsperson auf dieser Grundlage das Beste aus sich selbst machen? Mit Unterstützung eines ressourcenorientierten Selbstmanagement und einem guten Coaching lassen sich diese Erfolgsfaktoren aus Sicht des Autors weiterentwickeln. Diese Masterthesis zeigt, wie sich mit Coaching auf der Grundlage vom Zürcher Ressourcen Modell (ZRM®) von Dr. Maja Storch / Dr. Frank Krause, dem hypnosystemischen Konzept von Dr. Gunter Schmidt und dem Konzept der Persönlichkeits-System-Interaktionen (PSI) von Prof. Dr. Julius Kuhl ein solches Selbstmanagement mit Coaching zieldienlich unterstützen lässt. Neben der Analyse der persönlichen Erfolgsfaktoren für eine idealtypische Führungskraft werden in dieser Arbeit die wichtigsten Kriterien für das Selbstmanagement untersucht. Auf der Grundlage eines Rahmenwerkes dafür werden die bedeutendsten obengenannten Konzepte in einen Zusammenhang gebracht und anschliessend anhand von drei Fallbeispielen aus der Praxis überprüft. Die gewonnenen Erkenntnisse zeigen, dass man die drei Konzepte zusammen für das Coaching des Selbstmanagement gut und zielführend einsetzen kann. Die Klienten konnten auf der Haltungsebene wie im Verhalten ihre Wertschätzung sowie Empathie fördern und durch Selbstreflexion authentischer wirken. Im Rahmen der Beratungsstrategie und im Coaching muss allerdings gut darauf geachtet werden, wie die verschiedenen Interventionen zusammen zweckmässig orchestriert werden. Die Konklusionen aus der Arbeit zeigten zudem, dass entlang der gesamten „Wertschöpfungskette“ des gewählten Rahmenwerkes Wertschätzung, Empathie und Authentizität durchgehend unterstützt werden: Sie stehen im Zentrum beim Coaching mit den ausgewählten Coaching Konzepten, beim dreistufigen Modell des ressourcenorientierten Selbstmanagements, im Beziehungsmanagement und als persönliche Erfolgsfaktoren für die Führungskräfte. In diesem Sinne ergibt sich eine kraftvolle Aufmerksamkeitsfokussierung auf die persönlichen Erfolgsfaktoren in allen Teilen der untersuchten Coaching Wertschöpfungskette.

Der vorliegende Fall beschreibt eine noch andauernde Begleitung einer dreiköpfigen Geschäftsleitung eines Architekturbüros, wobei auf die abgeschlossenen Beratungsphasen fokussiert wird. In einer konstanten Phase des Wachstums ist die Organisation mit diversen Herausforderungen hinsichtlich Diversität auf sehr unterschiedlichen Ebenen konfrontiert. Einerseits braucht die Organisation ein einheitliches Vorgehen, um die Vielfalt ihrer Bauprojekte zu überblicken und führen zu können. Andererseits braucht die Organisation eine gezielte Nutzung der vielfältigen Stärken der Organisationsmitglieder, um die vielfältigen Bauprojekte erfolgreich um zu setzten. Konkret bedeutet dies, dass sie einheitliche Strukturen und Prozesse generieren muss, damit die Stärken, die in der Diversität innerhalb der Organisation vorhanden sind, gezielt genutzt werden können. Die in diesem Coaching-Pprozess leitenden Fragen sind: - Wieviel Einheitlichkeit braucht es, um Vielfalt überblicken und führen zu können? - Welche einheitlichen Strukturen sind nötig, damit Diversität gewinnbringend genutzt werden kann?

Unterschiedliche Zuschreibungen und Erwartungen an Frauen und Männer führen häufig dazu, dass Frauen hinter ihren beruflichen Möglichkeiten zurückbleiben und im Unternehmen wertvolle Fähigkeiten brachliegen. Dies nahm die Personalleiterin der Firma IVF HARTMANN AG, einer Schweizer Herstellerin von medizinischen Verbrauchsgütern, zum Anlass, für ihre gut qualifizierten weiblichen Angestellten eine massgeschneiderte Schulung anzubieten. Die konkrete Erfahrung zeigte, dass massgeschneiderte zielgruppenspezifische Führungsschulungen für die Teilnehmenden einen hohen Nutzen haben. Grundsätzlich muss man sich jedoch auch der möglichen Nebenwirkungen auf das Gesamtsystem bewusst sein: Die Schulung soll freiwillig sein und bei den konkreten Anliegen der Teilnehmenden ansetzen. Zudem ist die Unterstützung der obersten Führungsebene wichtig, damit die Förderung einer ausgewählten Gruppe als strategische Überlegung und nicht als „Partikularidee“ wahrgenommen wird.

Führung ist meistens vielfältig, geht es doch darum, die unterschiedlichsten Perspektiven der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter aber auch anderer Stakeholder zu erkennen und zusammenzubringen. Jedes Unternehmen, ob profitorientiert oder nicht, steht vor der Herausforderung, die verfügbaren Ressourcen möglichst optimal im Hinblick auf die Zielerreichung zu nutzen. Den Menschen als wichtigster Ressource im Unternehmen ist dabei besondere Aufmerksamkeit zu schenken. Für das Unternehmen stellt sich die Frage, wie die passenden Personen gefunden, im Unternehmen entwickelt und gehalten werden und wie diese Menschen optimal zusammenarbeiten können. Mit zunehmender Vielfalt der potenziellen Arbeitnehmerinnen und Arbeitnehmer gewinnt diese Aufgabe an Komplexität und stellt die Führung vor unterschiedliche Fragestellungen: Was kann ein Unternehmen bzw. die Führung tun, damit Frauen und Männer aus unterschiedlichen Ländern, in unterschiedlichen Lebensphasen, mit unterschiedlichen kulturellen oder religiösen Gewohnheiten produktiv zusammenarbeiten?

Das Beispiel des IAP Institut fur Angewandte Psychologie zeigt auf, welche Dimensionen bei der Vielfalt von Fuhrung in Erscheinung treten konnen, wenn mehrere ubereinander gelagerte Veranderungssituationen gleichzeitig bewaltigt werden mussen. Das IAP als renommiertes Institut fur Dienstleistungen und Weiterbildungen fur Fach- und Fuhrungspersonen wurde ein Teil der ZHAW Zurcher Hochschule fur Angewandte Wissenschaften und ist im Rahmen eines Grosprojektes an einen neuen Standort umgezogen. Den neuen Standort teilen sich die ZHAW Departemente Angewandte Psychologie und Soziale Arbeit mit der Zurcher Hochschule der Kunste. Die Vielfalt der Fuhrung umfasst verschiedene Dimensionen wie die strategische Fuhrung, den Auf- und Ausbau von Prozessen, Systemen und Hilfsmitteln, die Positionierung des IAP, die Personalfuhrung und anderes mehr. Am IAP bedeutet Vielfalt zu fuhren Vielfalt zu schatzen, zu integrieren und auf ein gemeinsames Ziel, eine gemeinsame Vision auszurichten.

Die Frage, ob Frauen eine spezielle Karriereförderung erhalten sollen, wird äusserst kontrovers diskutiert: Die Leistung, nicht das Geschlecht soll zählen. Und doch bestehen geschlechtsspezifische Lohn- und Funktionsunterschiede, die nicht mit unterschiedlicher Leistungsbereitschaft oder -fähigkeit erklärt werden können. Spezialprogramme für Managerinnen zur Erhöhung der Frauenanteils in Führungspositionen stärken die Positionierung und die Zusammenarbeit der angehenden Kadermitarbeiterinnen. Als Bestandteil von verschiedenen aufeinander abgestimmten Massnahmen machen sie insbesondere dann Sinn, wenn sie mit einem klaren Commitment der obersten Führungsebene in die Gesamtstrategie des Unternehmens eingebunden sind.

Die Frage, was ein guter Chef oder eine gute Chefin ist, füllt ganze Bücherregale. Je höher die Position und je komplexer die Situation ist, desto wichtiger wird es, mit widersprüchlichen Anforderungen und Erwartungen konstruktiv umzugehen. Doch auch auf Teamleitungsebene stellen sich Fragen, die jede Führungsperson für sich aufgrund ihrer Ziele, vor allem aber im Einklang mit ihren grundlegenden Werten beantworten muss. Führungssituationen sind typischerweise durch Dilemmata und Paradoxien charakterisiert sind. Oft ist es nicht ein je mehr (oder weniger), desto besser, sondern ein sowohl-als auch, aber im richtigen Mass. Was braucht es, damit die kurz- und langfristigen Ziele der Organisation erreicht und die Mitarbeitenden individuell und als Team optimal arbeiten können? Dabei müssen Führungskräfte oft unter grossem Druck und in Unkenntnis der weiteren Entwicklung entscheiden. In diesen Fragen zwischen sowohl-als auch, weder-noch und entweder-oder hilft es, für sich eigene, nicht verhandelbare Grundwerte festzulegen und in diesem Rahmen angepasst auf die Situation zu reagieren. Das gelingt längst nicht immer: Nobody is perfect – denn reibungslos funktionieren können Maschinen und Computer wesentlich besser!

In 2 Bänden

Noch nie waren die Chancen von Frauen auf eine Führungsposition so gut wie heute. Doch je weiter oben auf der Karriereleiter, desto dünner wird die Luft. Dies ist nicht allein durch strukturelle Hindernisse, sondern vor allem durch kulturelle Faktoren bedingt. Frauen sind heute so gut ausgebildet wie nie zuvor und haben bessere Chancen auf eine Führungsposition als noch vor zehn Jahren. Sogenannte «Soft skills», wie Sozialkompetenz und Einfühlungsvermögen, werden zunehmend wichtiger. Die aus der traditionellen Führung bekannten drei K (kommandieren, kontrollieren, korrigieren) haben einem Führungsstil Platz gemacht, der auf Kommunikation und Respekt beruht und neben den Aufgaben ebenso die Menschen im Unternehmen berücksichtigt. All dies sind Verhaltensweisen, die typischerweise Frauen zugeschrieben werden und die Chancen für Frauen in Führungspositionen erhöhen.

Für angehende Führungskräfte ist der Wechsel in eine Chefposition mit vielen Unsicherheiten und Fragen behaftet: Wie ist die Kultur der Organisation? Wie "tickt" mein Vorgesetzter? Was erwarten meine Mitarbeitenden? Führungserfolg ist nicht planbar, aber mit geeigneten Massnahmen kann die Erfolgswahrscheinlichkeit erhöht werden.

Angehende Führungskräfte sind bei ihrem Einstieg häufig kaum auf die neue Rolle vorbereitet. Mit der Beachtung von ein paar Grundregeln wird der Einstieg erleichtert.

Die Ampeln für Frauen in Führungspositionen stehen auf grün! Doch je höher Managerinnen aufsteigen, desto wichtiger werden taktische und strategische Überlegungen, die einen langfristigen Erfolg im Unternehmen sichern. Führungspersonen sind mit vielfältigen Dilemmata konfrontiert. Ein konstruktiver Umgang mit den widersprüchlichen Ansprüchen erfordert ist ein tragfähiges Netzwerk und eine innere Ampel, die grünes Licht für den nächsten Schritt gibt, zur Vorsicht mahnt oder die Notbremse zieht.

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