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Este trabajo de investigación tiene como objetivo analizar la gestión de costos en tres empresas de desarrollo de software de la ciudad de Medellín, mediante un estudio exploratorio, con el fin de identificar si estas organizaciones involucran en sus prácticas elementos de Gerencia Estratégica de Costos (GEC) -- Para tal fin se realizaron tres entrevistas, cada una a un directivo diferente de empresas de desarrollo de software, dos de estas empresas dedicadas al desarrollo de software a la medida, la tercera dedicada al desarrollo de software como producto estándar -- Las entrevistas realizadas indagaron por tres aspectos fundamentales para la GEC: tratamiento dado a la cadena de valor de las organizaciones, posicionamiento estratégico y, por último, procesos de análisis de causales de costos que incorporan en sus procesos de gestión de costos -- Con respecto al tratamiento a la cadena de valor, se encontró que los entrevistados tienen una definición clara de las actividades constitutivas de la cadena de valor de sus respectivas organizaciones, sin embargo esta definición no está documentada de manera explícita -- Inicialmente las definiciones suministradas por los entrevistados sobre la cadena de valor corresponden a una visión desde una perspectiva interna a los procesos de valor que ejecutan las empresas en su interior, sin considerar actores externos -- Sin embargo, al profundizar, se encuentra que dos de las tres organizaciones −aquellas certificadas CMMI− practican ejercicios de construcción de alianzas estratégicas con proveedores y clientes, las cuales buscan principalmente habilitar nuevos negocios y procesos de internacionalización, así como acceso a mano de obra calificada -- Para los entrevistados, de las actividades de la cadena de valor, las más tensas en generación de costos corresponden de manera consensuada a la ingeniería de requisitos, análisis y diseño de software, desarrollo y testing o pruebas de producto -- La ingeniería de software es, a pesar de las automatizaciones que se puedan incorporar al proceso, una actividad intensiva en mano de obra calificada y es por ello que son los costos laborales los más representativos como causales estructurales de costos -- Ante esta realidad, una de las empresas objeto de análisis, emprendió un programa orientado a optimizar dichos costos laborales -- En relación al ejercicio de posicionamiento estratégico definido por las compañías, los entrevistados afirmaron realizarlo de manera periódica; dos de las tres empresas emplean consultores externos que acompañan el proceso de planeación estratégica, empleando herramientas de reconocimiento en la práctica administrativa -- En todas las entrevistas se observó una definición expresa para la estrategia y posicionamiento que quieren imponer las organizaciones, que está fundamentada en diferenciación en producto y servicio que prestan -- A pesar de ello, el control y gestión a los costos es considerado por todas como un elemento vital, así no basen su posicionamiento en una estrategia de liderazgo en costos -- Para el seguimiento y control a la ejecución de la estrategia se emplea principalmente el modelo de Balanced Score Card, aunque se encuentra que en las organizaciones que lo implementan, éste no se encuentra desplegado a la totalidad de los niveles operativo, táctico y estratégico -- Por último, al tratar el análisis de causales de costos, se encuentra que los entrevistados consideran los costos laborales de la mano de obra que participa en el proceso de ingeniería de software como el costo estructural más importante, dándose en este tipo de organizaciones una estructura de costos basada fuertemente en costos fijos e ingresos variables según la productividad de las fábricas de software -- En relación a las causales de ejecución de costos, se presenta que la falta de calidad y el retrabajo son los dos aspectos más sensibles, y son precisamente las organizaciones certificadas en CMMI (Capability Maturity Model Integration) las que hacen un tratamiento de estos de manera estratégica, midiendo productividad desde la base operativa, implementando herramientas de control estadístico en procesos, de aseguramiento de calidad y mejoramiento continuo, a través de las cuales buscan control y mejoramiento permanente a los indicadores de reprocesos causados -- Si bien ninguna organización emplea por completo todas las prácticas sugeridas para una GEC, por lo anteriormente expuesto, se concluye finalmente que en las dos organizaciones analizadas, dedicadas al desarrollo de software a la medida y certificadas en CMMI, se encuentran elementos de una práctica de GEC