Search

The color of an athlete's uniform may have an effect on psychological functioning and consequently bias the chances of winning contests in sport competition. Several studies reported a winning bias for judo athletes wearing a blue outfit relative to those wearing a white outfit. However, we argue there is no winning bias and that previous studies were confounded and based on small and specific data sets. We tested whether blue biases winning in judo using a very extensive judo data set (45,874 contests from all international judo tournaments between 2008 and 2014). In judo, the first called athlete for the fight used to wear the blue judogi but this was changed to the white judogi in 2011. This switch enabled us to compare the win bias before and after this change to isolate the effect of the color of the judogi. We found a significant win bias for the first called athlete, but this effect was not significantly related to the color of the judogi. The lack of a significant win effect of judogi color suggests that blue does not bias winning in judo, and that the blue-white pairing ensures an equal level of play. Our study shows the importance of thoroughly considering alternative explanations and using extensive datasets in color research in sports and psychology.

This article develops and examines the idea that internal labour flexibility practices are beneficial for labour productivity and innovation performance of companies. This is tested in two studies using unique company level datasets. In Study 1, results obtained from 377 independent companies revealed that internal labour flexibility practices are positively related to objective labour productivity and its growth in the year following, also when controlled for objective labour productivity and objective external labour flexibility from the year before. In Study 2, results obtained from 4271 companies indicated that internal labour flexibility practices were positively related to product innovation and labour productivity. Findings suggest that internal labour flexibility practices benefit both labour productivity and innovation performance of companies. If innovation and labour productivity are considered key to long-term survival, firms and policymakers should consider internal labour flexibility practices.

Het aantal zelfstandig ondernemers zonder personeel is gegroeid van een kleine 570 dui-zend in 2003 tot 884 duizend in 2014 (CBS). Zowel voor de samenleving als voor beleids-makers is dit een belangrijke ontwikkeling. Het roept de vraag op wat de positieve en nega-tieve gevolgen zijn voor de samenleving als geheel en de individuen die het betreft. Een eerste stap bij het beantwoorden van deze vraag is het creëren van een goed beeld van deze groep. Het Interdepartementaal Beleidsonderzoek (IBO) naar zzp’ers (2015) heeft daar een belangrijke bijdrage aan geleverd. Het doel van het huidige onderzoek is om het beeld dat in het IBO is geschetst aan te vullen voor wat betreft de duurzame inzetbaarheid van zzp’ers. De duurzame inzetbaarheid van werkenden is te karakteriseren als het vermogen om gezond, vitaal en productief deel te nemen aan (betaalde) arbeid tot de pensioengerech-tigde leeftijd (Kraan & Sanders, 2016). De centrale onderzoeksvraag luidt dan ook: In hoe-verre verschilt de duurzame inzetbaarheid van zelfstandig ondernemers van die van werk-nemers? De focus ligt daarbij op zelfstandig ondernemers zonder personeel. Om de duurzame inzetbaarheid van werknemers en zelfstandigen te vergelijken, is gebruik gemaakt van twee grootschalige arbeidsmonitors: de Nationale Enquête Arbeidsomstandig-heden (NEA) en de Zelfstandigen Enquête Arbeid (ZEA). Daarnaast is de Enquête Beroeps-bevolking (EBB) gebruikt om socio-demografische en -economische achtergrondkenmerken te beschrijven.

Although the positive impact of job autonomy has been widely shown for individual-level employee outcomes, research on job autonomy and company-level outcomes has been surprisingly scarce. Therefore, among 3,311 companies in the Netherlands, we investigate the relationship between employees' job autonomy and company performance growth (revenue, profit). Moreover, we investigate the moderating effect of company maturity (young vs. older companies) in this relationship. Results indicate that job autonomy is positively related to growth of company revenue and this relationship is stronger for young companies. Job autonomy was positively related to company profit but only for young companies. These results suggest that it is important for young companies especially, to provide their employees with job autonomy and its supporting practices. Implications for theory and practice will be discussed.

We examined the impact of induced goal orientation on individuals' positive- and negative-activating mood when taking part in high- or low-challenging assignments. Results indicated that performing a low-challenging assignment leads to a higher positive-activating mood with a performance-approach orientation than with a mastery approach, or no goal orientation. In contrast, conducting a high-challenging assignment leads to a higher positive-activating mood with a mastery approach than with a performance approach, or no goal orientation. These findings suggest that high-challenging assignments are best instructed with a focus on learning whereas low-challenging assignments are best instructed with a focus on superior performance.

For the selection of company cases from the ECS 2013 dataset for the Eurofound-project on workplace innovation, TNO-IKEI has developed a selection procedure. This report describes the procedure. The end result of this selection is a list of ID-numbers of the companies in the ECS that are expected to be top companies in terms of workplace innovation and could be contacted by TNO-IKEI. Based on this list of ID-numbers Gallup will provide a list of com-pany names and addresses.

Based on ‘Netherlands Employer Work Survey’(NEWS) data this paper investigates the consequences of workplace innovation for employee and organisational performance in The Netherlands. The NEWS is a unique, two-yearly held survey among 5.000 establishments of public and private organisations on policies and practices of Dutch employers, concerning work related issues, such as working conditions, employment relations, HR and innovation management.

In dit onderzoek is onderzocht wat het potentieel is van het concept ontwikkel(loop)banen om de inzetbaarheid van langdurig uitzendkrachten fase A/1-2 zonder startkwalificatie te vergroten. Onderzoek laat zien dat ontwikkeling ook kan plaatsvinden door het uitvoeren van zoge-naamde leerrijke taken. In verschillende leerrijke taken kunnen verschillende competenties worden ontwikkeld. Ideaal gesproken zou het uitzenden van laagopgeleide uitzendkrachten een combinatie van opeenvolgende leerrijke werkervaringen kunnen zijn, zodat zij zich al werkend kunnen ontwikkelen tot startkwalificatieniveau. Dit is niet alleen goed voor de laag-geschoolde uitzendkracht die door middel van de ervaring die hij opdoet zijn waarde (pro-ductiviteit) op de arbeidsmarkt ziet stijgen, maar ook voor de uitzendorganisatie en die inle-ner die te maken krijgen met gemotiveerdere uitzendkrachten, die productiever zijn en min-der uitvallen (door ziekte of ander verzuim).

Hoe kunnen organisaties hun waardevolle medewerkers aan zich binden in tijden waarin leren en ontwikkelen steeds belangrijker worden gevonden?Een relevante vraag met het oog op de aantrekkende arbeidsmarkt en de straks en masse uitstromende babyboomgeneratie. Paul Preenen deed onderzoek naar uitdaging op het werk. Hij concludeert onder meer dat medewerkers uitgedaagd moeten worden. Het krijgen van uitdagende taken, dat wil zeggen, nieuwe, moeilijke, verantwoordelijke, belangrijke en autonome taken, bleek ertoe te leiden dat medewerkers bij hun organisatie blijven. Uitdagende werkzaamheden stimuleert leren op het werk en voorzien zo de behoefte van mensen om te leren. Juist leidinggevenden zijn vaak in de positie om uitdagende taken aan hun medewerkers te geven. Preenen vindt dat zij dit regelmatig zouden moeten doen, maar wel op de goede manier. Het is vooral belangrijk dat zij de nadruk leggen op het leren van de taak en juist minder op het goed moeten presteren. In het eerste geval ziet men de taak als interessant en leuk, terwijl in het tweede geval de taak als meer stressvol wordt opgevat. In de praktijk bieden leidinggevenden hun medewerkers vaak onvoldoende uitdaging. Dit geldt, vooral voor leidinggevenden die zelf competitief en prestatiegericht zijn ingesteld. Dit is jammer, want werkuitdaging is een goed, hedendaags en goedkoop middel om personeel te ontwikkelen, te motiveren, flexibel te houden en te binden. Er valt dus nog een hoop te winnen.