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ZusammenfassungWie kann eine Führungskraft vom Subsidiary Governance Modell und diesem Handbuch profitieren? Eine Möglichkeit besteht darin, die eigene Qualität der Subsidiary Governance innerhalb dieser sechs Bereiche zu messen. Die Ausführungen über die Bestandteile des Subsidiary Governance Modells und Beispiele in Kap. 4 verleiten hoffentlich dazu, die eigenen Governance-Praktiken selbstkritisch zu reflektieren. Im letzten Teil des Buches stehen hierfür eine Checkliste und ein Praxisbeispiel bereit.

ZusammenfassungDurch die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen wird das Führen über die Landesgrenzen hinaus immer wichtiger. Internationalisierung ist heutzutage für Unternehmen unabhängig von ihrer Größe beinahe eine Grundvoraussetzung, um erfolgreich zu sein. Ziele, die ein Unternehmen mit der Internationalisierung verfolgt, sind bspw. Wachstum durch Erschließung neuer Märkte oder das Auslagern von Teilen der Wertkette und damit die Konzentration auf Kernkompetenzen. Die Digitalisierung bzw. digitale Transformation hat die Möglichkeiten zur Internationalisierung noch stark vergrößert. Zur Erreichung dieser Ziele werden ausländische Niederlassungen (englisch: subsidiaries) gegründet oder Partnerschaften mit Unternehmen anderer Länder eingegangen.

ZusammenfassungSubsidiary Governance baut nicht auf der grünen Wiese auf – viele international tätige Unternehmen sind in vielen der behandelten Themen bereits aktiv, auf gezielte oder teilweise auch zufällige Art und Weise. Das nachfolgende Kapitel soll Leserinnen und Leser aus der Praxis in der Anwendung des Subsidiary Governance Modells unterstützen. Dazu wird einleitend eine (reale) Fallstudie dargestellt. Eine Checkliste fasst die behandelten Bereiche oder Indikatoren zusammen und dient als Diskussionsgrundlage oder um Prioritäten zu setzen. Den Abschluss bilden verschiedene Szenarien (sogenannte Anwendungsarten), wie das Subsidiary Governance Modell sinnvoll in reale Führungsprozesse eingebettet werden kann.

ZusammenfassungDas Subsidiary Governance Modell besteht aus den sechs Inhaltsmodulen System, Mission, Integrität, Stakeholder, Risiko und Audit. System-Management beschäftigt sich mit dem ganzheitlichen Verständnis des Unternehmens, seiner Umwelt, der Anspruchsgruppen und des Kontexts. Die Kenntnis der Zusammenhänge innerhalb eines Systems (Strukturen, Prozesse, Abhängigkeiten, Rollen) und der Positionierung von Mutterhaus und Tochtergesellschaft intern und gegenüber der Umwelt ist entscheidend für eine zielorientierte Subsidiary Governance. Mission Management befasst sich mit Strategie, Struktur und Kultur – Elemente, die Ordnung ins System Unternehmen bringen. Integritätsmanagement beschäftigt sich mit den Werten guter Zusammenarbeit. Durch Bewusstseinsförderung und das Einrichten von Prozessen und Instrumenten können Compliance und ethisches Verhalten sichergestellt und Reputationsverluste vermieden werden. Stakeholdermanagement besteht aus Definition, Identifizierung, Management und Kontrolle der Stakeholder. Risikomanagement beinhaltet den gesamten Risikomanagementprozess, von der Risikodefinition über die Bewertung der hierarchiestufengerechten Risiken bis hin zur Schulung spezifischer Risiken. Audit Management beschäftigt sich sowohl mit den gesetzlichen Anforderungen als auch mit der Effektivität, Effizienz, Erfolgsrelevanz und Rolle interner und externer Audits.

ZusammenfassungDas Subsidiary Governance Modell (Abb. 2.1) besteht aus sechs Inhaltsmodulen und sechs resultatorientierten Modulen. Die sechs Inhaltsmodule bestimmen den Inhalt bzw. die Grundlage der Subsidiary Governance, weshalb man sie auch „Grundlagenmodule“ nennen kann. Sie beantworten die Frage, welche Themen für gute Führung und Kontrolle einer Subsidiary fundamental und wichtig sind und liefern somit eine Aussage über die Qualität dessen, was in einem Unternehmen vorhanden ist oder nicht. Mit anderen Worten: Die Steuerung und Kontrolle von Niederlassungen muss die Bereiche System, Mission, Integrität, Anspruchsgruppen, Risiko und Audit umfassen. Ohne diese inhaltliche Konkretisierung bleibt Subsidiary Governance ein schwer greifbarer Begriff.

ZusammenfassungWas ist der Nutzen guter Subsidiary Governance? Im vorhergehenden Kapitel wurden die sogenannten Inhaltsmodule beschrieben. Diese schaffen – wie im Kap. 2 aufgezeigt – Voraussetzungen für mehrere zentrale Eigenschaften erfolgreicher Unternehmen, nämlich für Wettbewerbsstärke, Innovationsfähigkeit, Nachhaltigkeit, Führung (im Sinne von Führungsstärke), digitale Reife und Umsetzungsexzellenz. Im Subsidiary Governance Modell (vgl. Abb. 2.1) sind dies die sogenannten Resultatmodule. Mit anderen Worten: Die Inhaltsmodule liefern zentrale Grundlagen für die Resultatmodule, weshalb erstere auch Grundlagenmodule genannt werden. In diesem Kapitel werden nun die Resultatmodule vorgestellt und die Verbindungen zu den bisherigen Konzepten aufgezeigt.

Die Leistungsorientierung spielt im Rahmen der Fuhrungstatigkeit eine zentrale Rolle. Im Zentrum der Fallstudien stehen daher einerseits Mitarbeitendengesprache und Vorgange der Zielvereinbarung. Andererseits fokussieren die Fallstudien grundlegende Kommunikations- und Konfliktthemen in Fuhrungsbeziehungen, insbesondere in Teams. Um den engeren Aspekt „Fuhren mit Zielen“ sind weitere Themenkreise angesiedelt wie Partizipation, Motivation, Delegation und Feedback geben und annehmen. Die Falle behandeln die Kunst, schwierige Gesprache zu fuhren: das Uberbringen unangenehmer Nachrichten, das Ansprechen heikler Themen, das Uberwinden von Kommunikationsbarrieren zwischen verschiedenen Funktionstragern, zwischen Experten/ innen und Managern/ innen oder in interdisziplinaren oder virtuellen Teams. Die Studierenden konnen in der Fallstudienbearbeitung lernen, Konfliktarten und Konfliktverlaufe zu erkennen und Fuhrungsbeziehungen deeskalierend und losungsorientiert zu gestalten. Dieses Kapitel umfasst auch Fallstudien, welche die Personalentwicklung als Fuhrungsaufgabe behandeln. Die Zusammenhange zwischen Fordergesprachen, Mitarbeitendengesprachen und Zielvereinbarungsgesprachen sind gros. Eng damit verknupft ist die Auseinandersetzung mit Fragen der Organisationsentwicklung. Die Tendenz zu flachen Hierarchien und Selbstorganisation sowie die Dominanz von Projektstrukturen in modernen Organisationen verleihen diesem Fuhrungsthema Gewicht.

Basis dieses ersten Moduls ist die Systemtheorie, welche mit dem St. Galler Management-Modell – als einer erprobten Konkretisierung der Systemtheorie – veranschaulicht werden kann. Es geht um die Frage, wie eine Unternehmung ihren Kontext bzw. ihr System managen kann. Systemmanagement beschaftigt sich mit dem ganzheitlichen Verstandnis des Unternehmens, seiner Umwelt, mit den Anspruchsgruppen, Interessen und Ressourcen des Umfelds; es fordert ein systemisches Verstandnis des Niederlassungskontextes. Damit werden Gegebenheiten („Realitaten“), Rollen, Interessen und Abhangigkeiten der unterschiedlichen Akteure im System klarer und fassbarer. Eine Niederlassung wird verstanden als Teil eines lokalen Systems: das Land, in dem sich die Niederlassung befindet, die vorherrschende Religion und kulturelle Einflusse, das Marktsystem, die Konkurrenz etc. Eine Niederlassung ist aber auch Teil einer Gesamtunternehmensstruktur – eines Unternehmenssystems mit seinen Realitaten und Spielregeln. Systeme bestehen also aus Teilsystemen oder Subsystemen.

Subsidiary Governance baut nicht auf der grunen Wiese auf – viele international tatige Unternehmen sind in vielen der behandelten Themen bereits aktiv, auf gezielte oder teilweise auch zufallige Art und Weise. Das nachfolgende Kapitel soll Leser und Leserinnen aus der Praxis in der Anwendung des Subsidiary Governance Modells unterstutzen. Dazu wird einleitend eine (reale) Fallstudie dargestellt. Eine Checkliste fasst die behandelten Bereiche oder Indikatoren zusammen und dient als Diskussionsgrundlage oder um Prioritaten zu setzen. Den Abschluss bilden verschiedene Szenarien (sogenannte Anwendungsarten), wie das Subsidiary Governance Modell sinnvoll in reale Fuhrungsprozesse eingebettet werden kann.

Was ist der Nutzen guter Subsidiary Governance? Im vorhergehenden Kapitel wurden die sogenannten Inhaltsmodule beschrieben. Diese schaffen – wie im Kap. 2 aufgezeigt – Voraussetzungen fur mehrere zentrale Eigenschaften erfolgreicher Unternehmen, namlich fur Wettbewerbsstarke, Innovationsfahigkeit, Nachhaltigkeit, Umsetzungsexzellenz und Fuhrung (im Sinne von Fuhrungsstarke). Im Subsidiary Governance Modell (vgl. Abb. 2.1) sind dies die sogenannten Resultatmodule. Mit anderen Worten: Die Inhaltsmodule liefern zentrale Grundlagen fur die Resultatmodule, weshalb erstere auch Grundlagenmodule genannt werden. In diesem Kapitel werden nun die Resultatmodule vorgestellt und die Verbindungen zu den bisherigen Konzepten aufgezeigt.

Wie kann eine Fuhrungskraft vom Subsidiary Governance Modell und diesem Handbuch profitieren? Eine Moglichkeit besteht darin, die eigene Qualitat der Subsidiary Governance innerhalb dieser sechs Bereiche zu messen. Die Ausfuhrungen uber die Bestandteile des Subsidiary Governance Modells und Beispiele in Kap. 4 verleiten hoffentlich dazu, die eigenen Governance-Praktiken selbstkritisch zu reflektieren. Im letzten Teil des Buches stehen hierfur eine Checkliste und ein Praxisbeispiel bereit.

Durch die zunehmende Internationalisierung von Unternehmen wird das Fuhren uber die Landesgrenzen hinaus immer wichtiger. Internationalisierung ist heutzutage fur Unternehmen unabhangig von ihrer Grose beinahe eine Grundvoraussetzung, um erfolgreich zu sein. Ziele, die ein Unternehmen mit der Internationalisierung verfolgt, sind bspw. Wachstum durch Erschliesung neuer Markte oder das Auslagern von Teilen der Wertkette und damit die Konzentration auf Kernkompetenzen. Auch steuerliche Optimierungspotenziale konnen der Ausloser fur den Blick uber die Landesgrenzen sein. Zur Erreichung dieser Ziele werden auslandische Niederlassungen (englisch: subsidiaries) gegrundet oder Partnerschaften mit Unternehmen anderer Lander eingegangen. Dies bringt einige Herausforderungen mit sich, die nicht nur operativer Natur sind, sondern auch Grundsatzfragen tangieren: Wird die neue Niederlassung wie ein eigenstandiges Unternehmen behandelt, oder sind klare Unterordnungsverhaltnisse angedacht? Wer tragt welche Verantwortung und wird in welchem Ausmas in Entscheidungsprozesse integriert? Welche Kommunikationsprozesse werden zwischen Subsidiaries und Stammhaus implementiert? Auf welchen ethischen Grundprinzipien baut das Unternehmen auf und wie gelingt es, diese in samtlichen Subsidiaries zu verankern? All dies sind Subsidiary-Governance-Fragen, deren Beantwortung zu einer guten Integration der Subsidiaries in die Gesamtunternehmung und damit in die Gesamt-Governance fuhren soll.

Das Subsidiary Governance Modell (Abb. 2.1) besteht aus sechs Inhaltsmodulen und funf resultatorientierten Modulen. Die sechs Inhaltsmodule bestimmen den Inhalt bzw. die Grundlage der Subsidiary Governance, weshalb man sie auch „Grundlagenmodule“ nennen kann. Sie beantworten die Frage, welche Themen fur gute Fuhrung und Kontrolle einer Subsidiary fundamental und wichtig sind und liefern somit eine Aussage uber die Qualitat dessen, was in einem Unternehmen vorhanden ist oder nicht. Mit anderen Worten: Die Steuerung und Kontrolle von Niederlassungen muss die Bereiche System, Mission, Integritat, Anspruchsgruppen, Risiko und Audit umfassen. Ohne diese inhaltliche Konkretisierung bleibt Subsidiary Governance ein schwer greifbarer Begriff.