Search

The changing labour market and unpredictability of careers necessitate employees to adopt non-traditional norms of career success and assess their career in terms of employability. We propose that employees could promote their employability specifically through engagement in challenging work experiences. High quality jobs provide employees with these experiences, which stimulate learning and adaptability, affect employees’ interests, work attitudes, and competency perceptions, and increase their organisational power and promotability. Whether employees encounter challenge in their job may depend on their own initiatives. Research has shown that intrinsically motivated individuals who are mastery-oriented, and who are self-efficacious and proactive are more likely to involve in challenging tasks than their extrinsically motivated, performance-oriented, low efficacious, and passive counterparts. However, the challenging nature of jobs also depends on factors in the work environment such as the task allocating behaviours of colleagues and supervisors. We conclude that supervisors in particular could promote the challenging experiences, employability, and career success of employees by inducing a learning orientation in employees, delegating tasks, and monitoring the division of challenging tasks among team members. In addition, organisations could foster the making of developmental i-deals with employees and design jobs that are both challenging and attainable.

The changing labour market and unpredictability of careers necessitate employees to adopt non-traditional norms of career success and assess their career in terms of employability. We propose that employees could promote their employability specifically through engagement in challenging work experiences. High quality jobs provide employees with these experiences, which stimulate learning and adaptability, affect employees’ interests, work attitudes, and competency perceptions, and increase their organisational power and promotability. Whether employees encounter challenge in their job may depend on their own initiatives. Research has shown that intrinsically motivated individuals who are mastery-oriented, and who are self-efficacious and proactive are more likely to involve in challenging tasks than their extrinsically motivated, performance-oriented, low efficacious, and passive counterparts. However, the challenging nature of jobs also depends on factors in the work environment such as the task allocating behaviours of colleagues and supervisors. We conclude that supervisors in particular could promote the challenging experiences, employability, and career success of employees by inducing a learning orientation in employees, delegating tasks, and monitoring the division of challenging tasks among team members. In addition, organisations could foster the making of developmental i-deals with employees and design jobs that are both challenging and attainable.

Als we naar de cijfers in onze eigen economie van de Lage Landen aankijken, anno 2019, dan lopen we aan tegen enorme tekorten aan mensen. Tegelijk stijgen de lonen onvol-doende, in ieder geval niet op de werkvloer. In de bestuurskamers lijkt de crisis van 2008 geen enkele impact op de beloning te hebben gehad. Met andere woorden: we weten niet meer waar we aan toe zijn. Deze gids helpt om uzelf, uw bedrijf of uw sector de weg te vinden in de zichtbare veranderingen in technologie, wat ze betekenen voor verschillende elementen van uw werk, en hoe u met die veranderingen kunt omgaan. De gids is als volgt opgebouwd: › Het eerste deel licht toe waarvoor deze gids eigenlijk nodig is. Voor wie is de gids bedoeld? Waarom is dit onderwerp interessant, en meer nog: waarom juist deze gids? › Het tweede deel gaat in op wat bijzonder is aan deze methodiek voor het monitoren van technologisering en arbeidsmarkt. › Het derde deel geeft achtergrond op de wijze waarop we denken te moeten voorspellen. › In het vierde deel komt de eigenlijke gids aan de orde. De vorige onderdelen van de gids heeft u nodig om te begrijpen waarom de gids is opgebouwd zoals die is. In de uitwerking van een monitor technologisering en arbeidsmarkt voorzien we vier stappen: de voorbereiding, de analyse, de discussie en beslissing, het uitvoeren. › Tot slot geven we aan wat de toekomst van dit soort onderzoek moet zijn.

In dit rapport is een monitoringsysteem ontwikkeld voor het meten van de impact van techno-logisering op de arbeidsmarkt. De centrale vraag is op welke wijze we de impact van technologische ontwikkeling voor arbeid op de juiste manier, of minstens betekenisvolle manier, kun-nen inschatten? Het referentiepunt voor het monitoringsysteem zijn de uitkomsten van het onderzoek van Frey en Osborne (2013; 2017) geweest, waarbij zij grote werkloosheid voorspellen als gevolg van het computeriseren van werk. Met computeriseren bedoelen ze dat robots en artificiële intelligentie in de toekomst de scepter zullen zwaaien in organisaties. De methode die in dit rapport is uitgewerkt, kijkt kritisch naar de wijze waarop in dit soort van onderzoek naar technologie en impacts wordt gekeken. De les is dat technologie anders dient te worden benaderd dan in dit onderzoek gebeurt: 1. allereerst zijn de verschillende technologiesoorten terug te brengen tot vijf groepen met elk hele specifieke gevolgen voor arbeid (niet alle technologie leidt tot afschaffen van banen); en 2. ten tweede gaat de aandacht in dit soort onderzoek teveel uit naar de potentie van tech-nologie, en onvoldoende naar het investeringsbeleid van bedrijven en de aanwezige technologie. De technologiebenadering in dit rapport houdt wel rekening met deze twee elementen. Voor drie sectoren kan met dit perspectief voor vijftien beroepen een aparte analyse gemaakt worden van de arbeidsimpact. Ook hier is het over een andere boeg gegooid: impact is niet alleen aantallen medewerkers in een beroep, maar het gaat om de inhoud van het werk, de beleving van het werk en de verhoudingen tussen beroepen (polarisering). Met beide elementen (technologie en arbeidsimpact) is gewerkt om de korte termijn toekomst van beroepen te schetsen (3-5 jaar). Voor de drie sectoren zijn de gevolgen geschetst. De algemene conclusie is dat het werk in de onderzochte beroepen in dat tijdsperspectief zeker zal veranderen, maar dat van de enorme impacts die Frey en Osborne zien, geen sprake is. Uiteindelijk is ook het besluit dat de toekomst een kwestie van keuzen is, waarbij de methode aangeeft waar je dient naar te kijken. De veranderingen in technologie bieden opties: daar dienen keuzen in gemaakt te worden. Ons eindadvies is dat arbeidsdeling in de organisaties dient te worden teruggedron-gen en dat de technologie aangewend wordt om dat te doen. Nog een laatste opmerking: in dit rapport is een ‘proof-of-concept’ uitgewerkt. Meer omvangrijk en diepgravend onderzoek is nodig om het geheel te verbeteren.

Met deze rapportage willen we concreet handen en voeten geven aan leven lang ontwikkelen (en dan met name informeel leren) en tegelijkertijd bijdragen aan het creëren van innovatieve organisaties waarbij alle medewerkers betrokken zijn bij vernieuwing en verbetering. Daarvoor ontwikkelen we een integraal model op basis van relevante inzichten en theorieën over infor-meel leren, lerende organisaties, sociale innovatie (sociotechniek) en intrapreneurship (onder-nemend werknemerschap). Vervolgens zullen we dat model illustreren met enkele concrete voorbeelden uit de praktijk. Het doel is om werkgevers en werknemers concrete handvatten te geven om het lerend en innovatief vermogen van hun organisatie te versterken.

The color of an athlete's uniform may have an effect on psychological functioning and consequently bias the chances of winning contests in sport competition. Several studies reported a winning bias for judo athletes wearing a blue outfit relative to those wearing a white outfit. However, we argue there is no winning bias and that previous studies were confounded and based on small and specific data sets. We tested whether blue biases winning in judo using a very extensive judo data set (45,874 contests from all international judo tournaments between 2008 and 2014). In judo, the first called athlete for the fight used to wear the blue judogi but this was changed to the white judogi in 2011. This switch enabled us to compare the win bias before and after this change to isolate the effect of the color of the judogi. We found a significant win bias for the first called athlete, but this effect was not significantly related to the color of the judogi. The lack of a significant win effect of judogi color suggests that blue does not bias winning in judo, and that the blue-white pairing ensures an equal level of play. Our study shows the importance of thoroughly considering alternative explanations and using extensive datasets in color research in sports and psychology.

This article develops and examines the idea that internal labour flexibility practices are beneficial for labour productivity and innovation performance of companies. This is tested in two studies using unique company level datasets. In Study 1, results obtained from 377 independent companies revealed that internal labour flexibility practices are positively related to objective labour productivity and its growth in the year following, also when controlled for objective labour productivity and objective external labour flexibility from the year before. In Study 2, results obtained from 4271 companies indicated that internal labour flexibility practices were positively related to product innovation and labour productivity. Findings suggest that internal labour flexibility practices benefit both labour productivity and innovation performance of companies. If innovation and labour productivity are considered key to long-term survival, firms and policymakers should consider internal labour flexibility practices.

Het aantal zelfstandig ondernemers zonder personeel is gegroeid van een kleine 570 dui-zend in 2003 tot 884 duizend in 2014 (CBS). Zowel voor de samenleving als voor beleids-makers is dit een belangrijke ontwikkeling. Het roept de vraag op wat de positieve en nega-tieve gevolgen zijn voor de samenleving als geheel en de individuen die het betreft. Een eerste stap bij het beantwoorden van deze vraag is het creëren van een goed beeld van deze groep. Het Interdepartementaal Beleidsonderzoek (IBO) naar zzp’ers (2015) heeft daar een belangrijke bijdrage aan geleverd. Het doel van het huidige onderzoek is om het beeld dat in het IBO is geschetst aan te vullen voor wat betreft de duurzame inzetbaarheid van zzp’ers. De duurzame inzetbaarheid van werkenden is te karakteriseren als het vermogen om gezond, vitaal en productief deel te nemen aan (betaalde) arbeid tot de pensioengerech-tigde leeftijd (Kraan & Sanders, 2016). De centrale onderzoeksvraag luidt dan ook: In hoe-verre verschilt de duurzame inzetbaarheid van zelfstandig ondernemers van die van werk-nemers? De focus ligt daarbij op zelfstandig ondernemers zonder personeel. Om de duurzame inzetbaarheid van werknemers en zelfstandigen te vergelijken, is gebruik gemaakt van twee grootschalige arbeidsmonitors: de Nationale Enquête Arbeidsomstandig-heden (NEA) en de Zelfstandigen Enquête Arbeid (ZEA). Daarnaast is de Enquête Beroeps-bevolking (EBB) gebruikt om socio-demografische en -economische achtergrondkenmerken te beschrijven.

Although the positive impact of job autonomy has been widely shown for individual-level employee outcomes, research on job autonomy and company-level outcomes has been surprisingly scarce. Therefore, among 3,311 companies in the Netherlands, we investigate the relationship between employees' job autonomy and company performance growth (revenue, profit). Moreover, we investigate the moderating effect of company maturity (young vs. older companies) in this relationship. Results indicate that job autonomy is positively related to growth of company revenue and this relationship is stronger for young companies. Job autonomy was positively related to company profit but only for young companies. These results suggest that it is important for young companies especially, to provide their employees with job autonomy and its supporting practices. Implications for theory and practice will be discussed.

In hoofdstuk 1 en 2 van dit rapport wordt het belang van intrapreneurship voor Nederland, organisaties en individuen kort toegelicht. In hoofdstuk 3 komt de onderzoeksmethode en het –proces aan bod. In Hoofdstuk 4 wordt het intrapreneurial klimaat (beïnvloedende factoren van intrapreneurship) behandeld. In hoofdstuk 5 is verslag gedaan van een empirisch onderzoek verricht onder ongeveer 600 werknemers werkzaam bij Nederlandse bedrijven met meer dan 50 werknemers. De schalen van de IBM zijn getest op betrouwbaarheid en (externe) validiteit. Daarnaast is er een factoranalyse verricht op de drie dimensies van intrapreneurial werkgedrag (innovatief, proactief en risico nemend werkgedrag). Tevens zijn de relaties tussen de twee intrapreneurshipmaten (intrapreneurial werkgedrag en intrapreneur vs. niet intrapreneur) en hun relatie met de factoren van het intrapreneurial klimaat en enkele individuele uitkomsten onderzocht. In het concluderende hoofdstuk 6 wordt nader ingegaan op de praktische implicaties en de mogelijkheden voor verdere ontwikkeling en vervolgonderzoek. Resultaten en conclusie Er is gebleken dat de IBM een betrouwbaar en valide instrument is dat intrapreneurial werk-gedrag meet, individuele intrapreneurs kan detecteren en beïnvloedbare factoren van intrapreneurship (intrapreneurial klimaat) in kaart brengt. In lijn met eerder onderzoek en theorie bleek intrapreneurship positief te correleren met de tevredenheid met het werk, het gevoel van betrokkenheid bij de organisatie en met de inschatting dat men zelf beter presteert dan collega’s met een vergelijkbare functie. Praktische toepassingen Voor het gebruik van de IBM door organisaties onderscheiden de auteurs vier praktische toepassingsdoelen die los van elkaar maar ook aanvullend en opeenvolgend uitgevoerd kunnen worden. Zo kan men eerst kijken hoe het is gesteld met de algemene mate van intrapreneurial werkgedrag en/of naar het aantal intrapreneurs binnen de organisatie(-afdelingen). Vervolgens zou men kunnen kijken waar nu de knelpunten liggen en waar mogelijkheden liggen voor aanpassingen. Dan zou men een aantal intrapreneurs kunnen lokaliseren en deze vragen naar behoeften en mogelijke interventies. Tot slot kan men interventies en maatregelen ontwikkelen en in de praktijk brengen, toetsen en evalueren met behulp van de IBM. Tevens doen de auteurs een aantal suggesties voor de praktijk om afkappunten van scores intrapreneurship te bepalen. Management samenvatting i 1 Introductie 1 1.1 Achtergrond en hoofddoel 1 1.2 Toepassingsdoelen 2 1.3 Leeswijzer 2 2 Conceptbeschrijving intrapreneurship 5 2.1 Definities intrapreneurship 5 2.2 Verschil intrapreneurship en klassiek ondernemerschap 6 2.3 Intrapreneurship als ondernemen binnen organisaties 6 2.4 Intrapreneurship als ondernemend gedrag binnen organisaties: drie gedragsdimensies 7 2.4.1 Innovatief werkgedrag 7 2.4.2 Proactief werkgedrag 7 2.4.3 Risiconemend werkgedrag 7 2.4.4 Gedragsdimensies intrapreneurship samengevat 8 2.5 Intrapreneurs: GEM 8 2.6 Intrapreneurship: proces, uitkomsten en betrokkenen 9 2.6.1 Proces: van idee naar exploitatie 9 2.6.2 Uitkomsten van intrapreneurship 10 2.6.3 Betrokkenen binnen de organisatie 11 3 Ontwikkeling en opbouw 13 3.1 Procedure 13 3.1.1 Fase 1 : Literatuuronderzoek 13 3.1.2 Fase 2 : Longitudinaal explorerend onderzoek 13 3.1.3 Fase 3 : Ontwikkeling intrapreneurship model 14 3.1.4 Fase 4 : Ontwikkeling vragenlijst: IBM 14 3.1.5 Fase 5 : Empirische toetsing IBM onder werknemers 15 4 Factoren van invloed op intrapreneurship in de IBM : intrapreneurial klimaat 17 4.1 Overzichtstabel factoren intrapreneurial klimaat 17 4.2 Individuele achtergrondkenmerken 18 4.2.1 Sekse 18 4.2.2 Opleidingsniveau 18 4.2.3 Eerdere ervaring als ondernemer 18 4.3 Invloed leidinggevende 18 4.3.1 Ervaren vertrouwen leidinggevende 18 4.3.2 Voorzien van middelen leidinggevende 19 4.4 Taakkenmerken 19 4.4.1 Autonomie 19 4.4.2 Ervaren uitdaging 19 4.5 Inspraak en samenwerking 20 4.5.1 Interne overleggen en kwaliteitskringen 20 4.5.2 Inspraak 20 4.5.3 Externe samenwerking 20 4.6 Organisatorische kenmerken 21 4.6.1 Hiërarchie en communicatie21 4.6.2 Ondernemende cultuur 21 4.6.3 Ondernemende visie 22 5 Testonderzoek en validatie 23 5.1 Introductie 23 5.2 Steekproef en methoden 23 5.3 Factor- en betrouwbaarheidsanalyse 25 5.3.1 Intrapreneurial klimaat 28 5.4 Resultaten 29 5.4.1 Intrapreneurship volgens de GEM 29 5.4.2 Correlatiecoëfficiënten : intrapreneurship en intrapreneurial werkgedrag 32 5.4.3 Correlatiecoëfficiënten : intrapreneurial klimaat 33 5.4.4 Correlatiecoëfficiënten : individuele uitkomsten intrapreneurial werkgedrag 34 5.5 Conclusie 34 6 Conclusies en toepassing 37 6.1 Conclusies 37 6.2 Praktische toepassingen 37 6.2.1 Meting en benchmark 38 6.2.2 Inzichten in beïnvloedende factoren 38 6.2.3 Lokaliseren van intrapreneurs 39 6.2.4 Monitoring van intrapreneurship-maatregelen 39 6.3 Aanwijzingen voor gebruik 39 6.3.1 Doelgroep 40 6.3.2 Introductiefase en afname 40 6.3.3 Vervolgstappen : bewerking, analyse, rapportage en interpretatie 41 6.3.4 Interventies 43 6.3.5 Afkappunten intrapreneurship 44 6.4 Toekomstige ontwikkeling 45 Literatuur 47 Ondertekening 55 Bijlage 1 IBM vragenlijst 57 Bijlage 2 Mogelijke factoren van invloed op intrapreneurship zoals gevonden in de literatuur 67 Bijlage 3 Analysemodel intrapreneurship voor longitudinale Cohortstudie Sociale Innovatie 69 Bijlage 4 Factoren van invloed op intrapreneurship zoals gevonden in de longitudinale Cohortstudie Sociale Innovatie 71 Bijlage 5 Beschrijvende statistieken van alle afzonderlijke stellingen betreffende het intrapreneurial klimaat 73 Bijlage 6 Beschrijvingen intrapreneurial activiteiten 75 Bijlage 7 Voorbeeldbrief onderzoek 77 Bijlage 8 Onderzoeksteam 79

We examined the impact of induced goal orientation on individuals' positive- and negative-activating mood when taking part in high- or low-challenging assignments. Results indicated that performing a low-challenging assignment leads to a higher positive-activating mood with a performance-approach orientation than with a mastery approach, or no goal orientation. In contrast, conducting a high-challenging assignment leads to a higher positive-activating mood with a mastery approach than with a performance approach, or no goal orientation. These findings suggest that high-challenging assignments are best instructed with a focus on learning whereas low-challenging assignments are best instructed with a focus on superior performance.

For the selection of company cases from the ECS 2013 dataset for the Eurofound-project on workplace innovation, TNO-IKEI has developed a selection procedure. This report describes the procedure. The end result of this selection is a list of ID-numbers of the companies in the ECS that are expected to be top companies in terms of workplace innovation and could be contacted by TNO-IKEI. Based on this list of ID-numbers Gallup will provide a list of com-pany names and addresses.

Based on ‘Netherlands Employer Work Survey’(NEWS) data this paper investigates the consequences of workplace innovation for employee and organisational performance in The Netherlands. The NEWS is a unique, two-yearly held survey among 5.000 establishments of public and private organisations on policies and practices of Dutch employers, concerning work related issues, such as working conditions, employment relations, HR and innovation management.

In dit onderzoek is onderzocht wat het potentieel is van het concept ontwikkel(loop)banen om de inzetbaarheid van langdurig uitzendkrachten fase A/1-2 zonder startkwalificatie te vergroten. Onderzoek laat zien dat ontwikkeling ook kan plaatsvinden door het uitvoeren van zoge-naamde leerrijke taken. In verschillende leerrijke taken kunnen verschillende competenties worden ontwikkeld. Ideaal gesproken zou het uitzenden van laagopgeleide uitzendkrachten een combinatie van opeenvolgende leerrijke werkervaringen kunnen zijn, zodat zij zich al werkend kunnen ontwikkelen tot startkwalificatieniveau. Dit is niet alleen goed voor de laag-geschoolde uitzendkracht die door middel van de ervaring die hij opdoet zijn waarde (pro-ductiviteit) op de arbeidsmarkt ziet stijgen, maar ook voor de uitzendorganisatie en die inle-ner die te maken krijgen met gemotiveerdere uitzendkrachten, die productiever zijn en min-der uitvallen (door ziekte of ander verzuim).

Hoe kunnen organisaties hun waardevolle medewerkers aan zich binden in tijden waarin leren en ontwikkelen steeds belangrijker worden gevonden?Een relevante vraag met het oog op de aantrekkende arbeidsmarkt en de straks en masse uitstromende babyboomgeneratie. Paul Preenen deed onderzoek naar uitdaging op het werk. Hij concludeert onder meer dat medewerkers uitgedaagd moeten worden. Het krijgen van uitdagende taken, dat wil zeggen, nieuwe, moeilijke, verantwoordelijke, belangrijke en autonome taken, bleek ertoe te leiden dat medewerkers bij hun organisatie blijven. Uitdagende werkzaamheden stimuleert leren op het werk en voorzien zo de behoefte van mensen om te leren. Juist leidinggevenden zijn vaak in de positie om uitdagende taken aan hun medewerkers te geven. Preenen vindt dat zij dit regelmatig zouden moeten doen, maar wel op de goede manier. Het is vooral belangrijk dat zij de nadruk leggen op het leren van de taak en juist minder op het goed moeten presteren. In het eerste geval ziet men de taak als interessant en leuk, terwijl in het tweede geval de taak als meer stressvol wordt opgevat. In de praktijk bieden leidinggevenden hun medewerkers vaak onvoldoende uitdaging. Dit geldt, vooral voor leidinggevenden die zelf competitief en prestatiegericht zijn ingesteld. Dit is jammer, want werkuitdaging is een goed, hedendaags en goedkoop middel om personeel te ontwikkelen, te motiveren, flexibel te houden en te binden. Er valt dus nog een hoop te winnen.

Today, young adults are expected to decide between educational, vocational, and job options and to make the best choice possible. Career literatures emphasize the importance of young adults' career decision making but also acknowledge the problems related to making these decisions. The authors argue that career counselors could support clients' intuitive processing of career information and help their clients to develop a positive and flexible view of the self and the environment while diminishing concerns about accountability for and irreversibility of career decisions. The authors argue that career adaptability rather than decision making should become the focal concept of career theory and practice.

Due to flatter and rapidly changing organisations, employees rather than employers will be responsible for employees’ development and careers. This chapter focuses on career management through personal development. Extant literatures have primarily addressed the quantity of employees’ work experiences as being important for personal development, whereas the quality of these experiences has been neglected. We argue that the quality of work experiences will become crucial for people’s objective and subjective career success. The best way to increase the quality of work experiences is to engage in challenging assignments, since these types of assignment stimulate learning, development, and career flexibility. Whether employees encounter challenging experiences depends on personal initiatives as well as opportunities provided by employers. People’s specific motives, self-efficacy, proactivity and career anchors may stimulate or prohibit them to initiate challenging assignments. In a similar vein, the work context and particularly supervisor task assignments may offer opportunities for or restrain employees from having challenging experiences. Employees need the coaching of others to manage their careers.