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In this article, we present the concept of stereotype threat, widely used today in the organization studies and management literature. We suggest that examining this concept also invites us to consider the challenges of driving towards greater diversity, especially from the point of view of those who benefit from it. As management professionals, our work for the future will be intricately tied to accompanying the development of ethical diversity and inclusion policies with measures to reduce the threat of stereotyping. The numerous interventions and experiments presented in the stereotype threat literature provide interesting leads in this regard. The development of workplace diversity policies offers many benefits for companies to promote more diverse and inclusive organizational environments. It is important to address these issues more directly, since organizations are rapidly demonstrating they are not one unique color, ethnic group, religion, age or gender.

International audience; Depuis les années 1990, la New Economy (Leadbeater, 2000) a pris de l'ampleur. Fondée sur la communication, les services et la stimulation de la créativité, elle érige les industries culturelles, rebaptisées créatives, en nouveaux modèles à suivre (Reckwitz, 2017). Culture, création, information sont les mots-clés de ce modèle contemporain de production, et le travailleur créatif, décontracté et libre en est sa figure emblématique (Boltanski & Chiapello

Cet article cherche à répondre à la question « un IDex pour quoi faire ? » en se plaçant du côté des concepteurs et dirigeants d’un IDex particulier (Aba), puis de celui de ses bénéficiaires. L’analyse s’appuie sur une enquête qualitative qui se focalise principalement sur des « vainqueurs » (chercheurs coordonnant des projets financés). Elle a été complétée grâce à des entretiens auprès d’initiateurs et de dirigeants de l’IDex étudié et par une analyse documentaire. Du point de vue de sa gouvernance, ce dispositif s’inscrit dans une ambition de transformation plus vaste visant à s’installer de façon avantageuse dans le paysage de l’ESR (Enseignement Supérieur et Recherche) français. Localement, une dynamique a tenté d’être enclenchée en promouvant un « modèle en escalier » : les chercheurs obtiennent un financement de l’IDex sur des projets exploratoires et jugés originaux, puis soumettent à des « guichets » plus importants. Pour les chercheurs, ce cadrage a de manière générale donné lieu à une appropriation, car, quoiqu’incitatif, il a été peu contraignant (en termes de soumission, de « reporting », d’usage des financements, etc.) et s’est appuyé sur des critères malléables (l’ancrage local et l’interdisciplinarité). Notre analyse a amené à identifier deux registres d’appropriation, qui se combinent : un registre « convaincu », avec un ajustement entre le cadrage du dispositif et des convictions professionnelles, un autre relevant d’un « utilitarisme professionnel ». Le « modèle en escalier » promu par la direction de l’IDex a toutefois été diversifié dans les pratiques (avec le jonglage entre financements, le financement-relai), voire subverti (financement pis-aller). Nous insistons pour finir sur les failles de l’appropriation de l’IDex Aba et la dépendance à l’appartenance disciplinaire d’origine. This article seeks to answer the question “what is an IDex for?” from the point of view of the designers and managers of a particular IDex (Aba), and then from that of its beneficiaries. The analysis is based on a qualitative survey that focuses mainly on interviews with “winners” (researchers coordinating funded projects). These were supplemented by interviews with the initiators and managers of the IDex studied and by a documentary analysis. In terms of its governance, this mechanism is part of a broader transformation ambition aimed at establishing itself advantageously in the French RSE landscape. Locally, a dynamic has been attempted to be set in motion by promoting a staircase model: researchers obtain IDex funding for exploratory projects that are deemed original, and then submit to larger “desks”. On the part of researchers, this framework has generally led to appropriation, because, although it is an incentive, it has been malleable (with criteria such as local anchoring and interdisciplinarity) and ultimately not very restrictive (in terms of submission, reporting, use of funding, etc.). Our analysis has led us to identify two registers of appropriation, which combine: a “convinced” register, with an adjustment between the framing of the system and professional convictions, and another register of “professional utilitarianism”. The “staircase model” promoted by the IDex management has, however, been diversified in practice (with the juggling of funding, the funding-relief), and even subverted (stopgap funding). Finally, we stress the flaws in the appropriation of the IDex Aba and the dependence on the original disciplinary affiliation. Este artículo trata de responder a la pregunta «¿para qué sirve un IDex?» desde el punto de vista de los diseñadores y gestores de un IDex concreto (Aba), y luego desde el de sus beneficiarios. El análisis se basa en una encuesta cualitativa que se centra principalmente en las entrevistas con los «ganadores» (investigadores que coordinan los proyectos financiados). Se complementaron con entrevistas a los iniciadores y gestores del IDex estudiado y con un análisis documental. Desde el punto de vista de su gobernanza, este instrumento se inscribe en una ambición de transformación más amplia destinada a implantarse ventajosamente en el sistema francés de educación superior e investigación. A nivel local, se ha intentado poner en marcha una dinámica promoviendo un «modelo de escalera»: los investigadores obtienen financiación del IDex para proyectos exploratorios considerados originales, y luego se presentan a «convocatorias» más amplias. Por parte de los investigadores, este marco ha propiciado, en general, la apropiación, ya que, aunque ha sido un incentivo, no ha sido muy restrictivo (en términos de presentación a convocatorias, presentación de informes, uso de la financiación, etc.) y se ha basado en criterios maleables (anclaje local e interdisciplinariedad). Nuestro análisis nos llevó a identificar dos registros de apropiación, que se combinan: un registro «convencido», con un ajuste entre el marco del instrumento y las convicciones profesionales, y otro registro de «utilitarismo profesional». Sin embargo, el "modelo de escalera" promovido por la dirección del IDex se ha diversificado en la práctica (con los malabarismos de la financiación, la financiación «puente»), o incluso se ha subvertido (financiación «parche»). Por último, destacamos los fallos en la apropiación del IDex Aba y la dependencia de la filiación disciplinar original.

International audience

International audience

In nowadays knowledge intensive organizations – like f.i. IT companies and consultancy firms knowledge sharing process and collaboration represent key success factors for competing in a dynamic business environment. In large organizations characterized by distributed settings, managers need to develop tools and technique that can allow employees and teams dispersed in different geographical area to collaborate and share data, information and knowledge in order to avoid reworks and inconsistencies among projects. The present research in progress paper aims to understand the mechanisms and the tension between the organization that mandates the use of certain technologies and the actors that are supposed to adopt it. The preliminary findings show three different strategies put in place in order to align existing practices and the new logics introduced by the new tool: We have identified three strategies: 1) parallel use strategy; 2) overuse strategy; 3) and tolerant strategy.

Dans sa contribution, L. Taskin rappelle que la Théorie de la Régulation Sociale (TRS) développée par Jean-Daniel Reynaud propose de considérer la rationalité des acteurs par le prisme de régulations sociales qu'ils initient, collectivement. Cet article revient sur l'apport de cette théorie pour la recherche en sciences de gestion, et en GRH en particulier, tout en invitant à mobiliser une perspective conventionnaliste qui complète la TRS d'un socle permettant à tout accord d'exister, au sein des organisations.

This article draws on research in socialization, social support and organizational justice to explore the interactions among the relational, organizational and individual determinants of newcomers' adjustment. More specifically, we examine the interactive effects of perceived supervisor support (PSS), organizational socialization tactics, perceived overall justice and proactive personality on newcomers' task mastery, role clarity and job satisfaction. The results of a 2-wave longitudinal study on 104 new recruits of a large French bank point out that effective socialization is a result of a synergy between relational, organizational and individual paths. In particular, we found that the socializing effects of PSS are stronger under conditions of institutionalized socialization tactics, high perceived overall justice, and high newcomers' proactivity. The theoretical and managerial implications of these results are discussed., Cet article mobilise les recherches menées sur la socialisation organisationnelle, le soutien social et la justice organisationnelle pour explorer les interactions entre les déterminants relationnels, organisationnels et individuels de l'intégration des nouvelles recrues. Plus spécifiquement, nous examinons les effets d'interaction du soutien perçu du superviseur (PSS), des tactiques organisationnelles de socialisation, des perceptions de justice globale et de la proactivité des nouveaux arrivants sur leurs niveaux de maîtrise de la tâche, de clarté de leur rôle et de satisfaction au travail. Les résultats d'une étude longitudinale, en deux temps de mesure, menée auprès de 104 nouveaux arrivants d'une grande banque française montrent qu'une socialisation efficace est le résultat de la synergie entre les facteurs relationnels, individuels et organisationnels de la socialisation. Nous suggérons notamment que les effets socialisants du soutien perçu du superviseur (PSS) sont plus forts quand on constate à la fois l'existence de tactiques de socialisation institutionnalisées, quand la justice globale perçue par les nouveaux arrivants est élevée et quand ces deniers ont un niveau élevé de personnalité proactive. Les implications à la fois théoriques et managériales de ces résultats sont discutées.

Cet article développe une typologie des règles d’organisation qui met au cœur des processus organisationnels les deux questions centrales de la coordination et de la coopération. Le point de départ est que la connaissance est nécessairement et radicalement dispersée dans les organisations, et que ce fait doit être perçu moins comme une contrainte qu’un avantage. Les règles organisationnelles jouent un rôle crucial dans la mobilisation et l’utilisation de la connaissance dispersée et déterminent les processus d’apprentissage collectif au cœur de la dynamique et de la compétitivité des organisations. Les règles jouent un double rôle : celui de coordonner la connaissance dispersée et l’apprentissage organisationnel et celui de susciter la coopération active des subordonnés hiérarchiques dans cette activité de coordination., Critique économique, No 11 (2003)

Critique économique, No 13 (2004): Gouvernance et entreprise. L'entreprise marocaine comme enjeu de réforme

International audience; Appearance of disinterestedness is a social norm that has long been recognised by social scientists as essential to the development of social exchange relationships. Despite the predominance of social exchange theory within the field of management, management scholars have so far largely overlooked the role of this norm in their models. This study aims to fill this gap by investigating how employees' attribution of disinterested organisational support (i.e. support perceived by employees as not resulting from an underlying calculation) is related to employee retention. The hypotheses were tested in a longitudinal study of 151 management-level employees. Results showed that perceptions of disinterested support decrease employee voluntary turnover through enhancing perceptions of organisational support and organisational commitment, and lessening turnover intention

En ligne sur le site de l'éditeur : http://www.klubprepa.fr/Documents/Reference/R35-H2.pdf

Depuis quelques années, la notion de responsabilité a connu un succès croissant, dans le domaine des relations de travail comme dans beaucoup d'autres domaines. Ainsi, la responsabilité sociale de l'entreprise est de plus en plus souvent invoquée, notamment à l'égard de ses salariés et ceux de ses fournisseurs et sous-traitants. Conjointement, la responsabilité des salariés eux-mêmes se trouve mise en valeur, notamment à travers le maintien et le développement de leurs compétences et de l'employabilité. Ce papier vise à conduire une réflexion exploratoire et de mettre en évidence les particularités théoriques et pratiques et en particulier, les incohérences de ces deux concepts, qui trop souvent masquées par un discours largement diffusé et peu questionné sur les mérites de la responsabilité. Il s'agit aussi, en analysant successivement les notions de responsabilité de l'entreprise et de responsabilisation du salarié, de montrer les points communs qui lient ces deux concepts et conduisent, dans les deux cas, à s'interroger sur les modalités de partage des risques qui sous-tendent désormais l'échange salarial.

International audience; L'objectif de cette communication est de développer et de tester un modèle interactionniste de la socialisation des nouvelles recrues et de leur intégration réussie dans l'entreprise. Ce modèle focalise sur le rôle de la justice organisationnelle et du soutien perçu su supérieur hiérarchique et intègre un ensemble de variables modératrices telles que les tactiques de socialisation et l'incertitude perçue du nouvel environnement organisationnel. Nombre d'auteurs ont montré que le succès de l'intégration des nouvelles recrues repose sur la combinaison synergétique des pratiques de socialisation de l'organisation, des prédispositions proactives des recrues et du soutien des agents internes tels que les managers et collègues (Reichers, 1987 ; Bauer et al., 2007 ; Bauer et Erdogan, 2010). À notre connaissance, il n'existe pas de travaux qui ont testé des modèles interactionnistes de socialisation en intégrant aussi un antécédent organisationnel comme la justice organisationnelle. En nous basant sur cette approche interactionniste et en utilisant les apports des théories de l'échange social et du management de l'incertitude, nous avons testé notre modèle grâce à des données longitudinales collectées auprès de 104 nouvelles recrues d'une grande banque française. Les résultats de l'analyse de la médiation modérée selon la démarche d'Edwards et Lambert (2007) montrent le rôle significatif de la médiation par le soutien perçu du supérieur et les effets modérateurs des perceptions de l'incertitude et des tactiques de socialisation entre les perceptions de justice par les nouvelles recrues et leur satisfaction au travail. Les implications théoriques et managériales sont enfin discutées