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Policy overreaction is a common phenomenon, especially in complex and emergency situations where politicians are led to make decisions fast. In these emergency decisions, emotions run generally high and cognitive processes are often impaired. The conditions of policy overreaction are in place as emotions overwhelm decision makers’ rational processes. Drawing on the response patterns of three countries to the COVID-19 pandemic, we develop a process model of policy overreaction which describes the effects of negative emotions and institutional isomorphism on policy decision-making. Our model highlights four critical stages: negative emotions buildup, propagation of fear, isomorphic decision-making, and leading to an intractable crisis. This article shows precisely how the cascading effect of negative emotions, particularly fear, is contagious and spreads to generate crowd effects, which bend considerably policy makers’ ability to make rational decisions. Our theory provides a better understanding of the process by which policy overreaction takes place.

Support for this research was provided by the Faculty of Graduate Studies and Research and the Faculty of Management Research Committee, McGill University. The authors are indebted to Janice M. Beyer and three anonymous ASQ reviewers for their valuable comments on an earlier draft. Over 70 percent of the world's population lives in developing countriesthatface challenging administrative problems in trying to survive. Therefore, what managers and administrators in these countries do, or fail to do, is of great significance for the building of a universal administrative science. Reviewing 94 articles on organizations in developing countries, the authors looked for patterns in the structure of the research described (i.e., methodology, theoretical topics, geographical coverage, authors' affiliations) and in its substance, with special attention to the degree of correspondence (or fit) between Western-based theory and data provided. The most important findings are: (1) there is a great deal of interest in the utilization of administrative theory and techniques in developing countries; (2) authors of articlesthatfocused onthetechnical core (organizational tasks and technology) were most likelyto find no significant problems in the use of conventional theory in developing countries (strong fit); and (3) those authors focusing on the organization's relationship with its environment were more likely to find serious difficulties (weak fit) in the use of Western ideas, necessitating major adjustments to conventional theory.

International audience; La stratégie se réduit-elle à la seule dimension économique ? Certains le pensent, comme Williamson. L’analyse de la stratégie met alors l’accent sur le passé, les structures, et surtout sur une recherche des causes. Elle étudie la performance des stratégies passées et cherche à en identifier les déterminants. Elle s’attache à mettre en évidence des facteurs structurants. Une autre approche se centre au contraire sur la stratégie et la performance telles qu’elles se construisent et se déploient. Elle s’intéresse aux intentions et aux anticipations, c’est-à-dire à la créativité de l’agir stratégique, l’expression « créativité de l’agir » étant empruntée à Joas. La stratégie relève donc de deux manières de voir : l’une prend la stratégie comme un phénomène à expliquer par des facteurs causaux (ceux de la réussite ou de l’échec) qui expliquent sa dynamique passée ; l’autre la prend sous son angle normatif et anticipatif (comment les stratégies s’élaborent pour viser à la performance ; comment les stratégies cherchent à anticiper une performance future). Les deux manières de voir sont essentielles au projet de compréhension de la stratégie. Mais les approches, les méthodes, les concepts, les épistémologies mêmes, sont différentes dans l’un ou l’autre cas. La place de la dimension économique dans les stratégies diffère sans doute profondément selon que l’on se place dans l’une ou l’autre des deux manières de voir. Pour autant, les deux sont essentielles et complémentaires.Dans un premier temps, ce chapitre étudie donc la stratégie en rétrospection, en montrant comment la dimension économique a été analysée au niveau des institutions (économie institutionnelle), des marchés (paradigme S/C/P et Porter) et des firmes (ressources et capacités), conçus comme autant de facteurs structurants des stratégies. Dans un second temps, il montre que la manière de voir la stratégie comme anticipation introduit des éléments analytiques différents (l’entremêlement des discours et des actions, la stratégie comme art combinatoire et la contingence ou l’imprévu) qui permettent de penser la créativité de l’agir stratégique, au niveau des firmes (retour sur la notion de capacité), des marchés (stratégies de création, de stabilisation, de déstabilisation) et des institutions (interactions stratégiques des firmes et des parties-prenantes).

International audience; Si l'on part du principe que la stratégie viserait, en son principe même, la création de jurisprudences nouvelles puisqu'elle consiste à concevoir ex ante et à faire advenir des formes nouvelles qui ne seront évidentes et donc discutables qu'ex post, alors ce sont les catégories mêmes que l'on juge pertinentes pour l'agir stratégique qui méritent d'être rediscutées. Successivement, la thèse d'une conception jurisprudentielle de la stratégie, que l'on se propose de travailler de manière heuristique à partir du concept de "Black Hole" est discutée dans ses motifs et ses principes avant d'en évaluer ses conséquences. C'est ainsi qu'une réflexion sur nos "(im-)pensables" et nos 'im-possibles" (partie 1) permet d'argumenter à nouveaux frais la question de nos "(in-)existences" et de nos "(in)-consistances" (partie 2). Cette réflexion, qui suit délibérément l'invitation deleuzienne à se situer "à la pointe de son savoir" conclue par l'importance, parmi d'autres thèmes, de l'activité de (ré-)création stratégique.

International audience; Peut-il y avoir une « stratégie » de l'amour du prochain ? Tout semble devoir s'y opposer, à commencer par l'étymologie : le stratos (l'armée) a besoin d'un stratègos (un général) pour stratègein (commander ses troupes) vers l'écrasement d'un ennemi. Parler en termes de « stratégie », c'est donc – originellement – se plonger dans un monde d'épées sanglantes et de mâles en sueur, qui ne persisteront dans l'être qu'en hurlant leur haine destructrice et en accumulant des montagnes de cadavres. En se déplaçant du terrain boueux des champs de bataille aux moquettes veloutées des bureaux climatisés, la « stratégie » n'a conservé qu'une seule scène originelle de ce passé sanglant : sous la direction d'un commandant en chef (PDG, CEO), quelques dirigeants (majoritairement mâles) se penchent sur une carte (un budget, un tableau Excel) pour décider de la marche à suivre au cours des prochains jours ou des prochains mois. Ce déplacement at -il sublimé la haine, qui visait à la destruction de l'ennemi, en amour, qui cherche désormais séduire des collaborateurs, des actionnaires et des clients ? C'est ce que voudrait nous faire croire toute une idéologie managériale, qui remonte certes à très loin, mais qui a repris de nouvelles couleurs au cours de développements assez récents. Née des sciences morales, l'économie politique était présentée par certains de ses fondateurs comme une traduction moderne et rationnelle du vieil impératif chrétien de charité : Tu aimeras ton prochain en maximisant la production, c'est-à-dire en lui fournissant autant de ressources que possible pour la poursuite de son bien-être (Citton,2001). En une page célèbre, Adam Smith soulignait pourtant que ce nouvel évangile reposait moins sur l'amour du prochain ou la bienveillance du boulanger que sur un amour-de-soi bien entendu et dûment calculé. La question qui paraît revenir hanter le management contemporain pourrait dès lors se formuler de la façon suivante : le meilleur moyen pour le boulanger d'augmenter son profit n'est-il pas, en dernière analyse, d'aimer son métier, d'aimer ses employés et d'aimer ses clients ? Sincèrement, s'entend – un vague sourire figé ne fera plus l'affaire : il faut désormais « y croire ». En passant du terrain militaire au champ économique, et en s'étendant de la production des biens matériels à la gestion des services, des désirs, des affects et des coeurs, la stratégie serait-elle devenue une science de l'amour ? Cette « révolution » doit-elle nous réjouir ou nous inquiéter ? Que se passe-t-il lorsque les managers se proclament « altruistes » ou « révolutionnaires », lorsqu'ils troquent le bâton pour la carotte, lorsque la dynamique de la performativité colonise le langage de la performance ? On tentera de répondre à ces questions par l'entremise d'un assez long détour par le néo-spinozisme contemporain, qui nous permettra à la fois de définir certains paramètres essentiels d'une conception « stratégique » de l'existence humaine (à travers la notion de « conatus ») et de repérer une profonde ambivalence qui structure les pratiques managériales contemporaines.

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International audience; Peut-il y avoir une « stratégie » de l'amour du prochain ? Tout semble devoir s'y opposer, à commencer par l'étymologie : le stratos (l'armée) a besoin d'un stratègos (un général) pour stratègein (commander ses troupes) vers l'écrasement d'un ennemi. Parler en termes de « stratégie », c'est donc – originellement – se plonger dans un monde d'épées sanglantes et de mâles en sueur, qui ne persisteront dans l'être qu'en hurlant leur haine destructrice et en accumulant des montagnes de cadavres. En se déplaçant du terrain boueux des champs de bataille aux moquettes veloutées des bureaux climatisés, la « stratégie » n'a conservé qu'une seule scène originelle de ce passé sanglant : sous la direction d'un commandant en chef (PDG, CEO), quelques dirigeants (majoritairement mâles) se penchent sur une carte (un budget, un tableau Excel) pour décider de la marche à suivre au cours des prochains jours ou des prochains mois. Ce déplacement at -il sublimé la haine, qui visait à la destruction de l'ennemi, en amour, qui cherche désormais séduire des collaborateurs, des actionnaires et des clients ? C'est ce que voudrait nous faire croire toute une idéologie managériale, qui remonte certes à très loin, mais qui a repris de nouvelles couleurs au cours de développements assez récents. Née des sciences morales, l'économie politique était présentée par certains de ses fondateurs comme une traduction moderne et rationnelle du vieil impératif chrétien de charité : Tu aimeras ton prochain en maximisant la production, c'est-à-dire en lui fournissant autant de ressources que possible pour la poursuite de son bien-être (Citton,2001). En une page célèbre, Adam Smith soulignait pourtant que ce nouvel évangile reposait moins sur l'amour du prochain ou la bienveillance du boulanger que sur un amour-de-soi bien entendu et dûment calculé. La question qui paraît revenir hanter le management contemporain pourrait dès lors se formuler de la façon suivante : le meilleur moyen pour le boulanger d'augmenter son profit n'est-il pas, en dernière analyse, d'aimer son métier, d'aimer ses employés et d'aimer ses clients ? Sincèrement, s'entend – un vague sourire figé ne fera plus l'affaire : il faut désormais « y croire ». En passant du terrain militaire au champ économique, et en s'étendant de la production des biens matériels à la gestion des services, des désirs, des affects et des coeurs, la stratégie serait-elle devenue une science de l'amour ? Cette « révolution » doit-elle nous réjouir ou nous inquiéter ? Que se passe-t-il lorsque les managers se proclament « altruistes » ou « révolutionnaires », lorsqu'ils troquent le bâton pour la carotte, lorsque la dynamique de la performativité colonise le langage de la performance ? On tentera de répondre à ces questions par l'entremise d'un assez long détour par le néo-spinozisme contemporain, qui nous permettra à la fois de définir certains paramètres essentiels d'une conception « stratégique » de l'existence humaine (à travers la notion de « conatus ») et de repérer une profonde ambivalence qui structure les pratiques managériales contemporaines.

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