Search

In oktober 2021 voerde de provincie Antwerpen in samenwerking met onderzoekers van de Universiteit Antwerpen (UA) een grote personeelsbevraging onder haar medewerkers uit. Deze bevraging had een dubbele doelstelling. Enerzijds werden tal van HR thema's bevraagd met als concrete doel verder vorm te geven aan het effectief en efficiënt functioneren van de provincie. Anderzijds werd in de bevraging specifiek gepolst naar de SDG’s (Sustainable Development Goals), en de SDG-perceptie van de werknemers van de provincie, met als concrete doel na te gaan wat de mogelijke effecten van de SDG’s kunnen zijn op het gedrag en de attitude van de provinciale medewerkers. In dit ruime rapport worden alle resultaten weergegeven op zowel het niveau van de organisatie als op het niveau van subentiteiten, worden verschillende relaties aangetoond, en worden ruime conclusies en aanbevelingen opgesteld.

Begin 2020 sloeg de coronacrisis wereldwijd genadeloos toe. Dit zorgde voor nieuwe uitdagingen en gewijzigde prioriteiten voor lokale besturen, zo ook in Vlaanderen. Om een beeld te krijgen wat de impact van de coronacrisis was op het SDG-proces van Vlaamse steden en gemeenten, sloegen de Universiteit Antwerpen (UA) en de Vereniging van Vlaamse Steden en Gemeenten (VVSG) de handen in elkaar voor een onderzoek dat polst naar deze impact. Uit de analyse blijkt dat meer dan 50% van de deelnemende lokale besturen aangeven dat de coronacrisis wel degelijke een impact heeft gehad op hun SDG-werking in de vorm van een vertraging, omwille van minder tijd en minder interesse om ermee bezig te zijn. Het merendeel van deze steden en gemeenten geven echter ook aan dat het hier slechts om uitstel en niet om afstel gaat, aangezien ze aangeven in het komende jaar naar een versnelling van het proces te evolueren, of minstens het wegwerken van de negatieve impact van de coronacrisis, gecombineerd met een duidelijk engagement om verdere stappen te zetten in het proces.

Begin 2020 sloeg de coronacrisis wereldwijd genadeloos toe. Dit zorgde voor nieuwe uitdagingen en gewijzigde prioriteiten voor ondernemingen, zo ook in Vlaanderen. Om een beeld te krijgen wat de impact van de coronacrisis was op het SDG-proces van Vlaamse ondernemingen, sloegen de Universiteit Antwerpen (UA) en het Vlaams netwerk van ondernemingen (VOKA) de handen in elkaar voor een onderzoek dat polst naar deze impact. Uit de analyse blijkt dat meer dan 40% van de deelnemende ondernemingen aangeven dat de coronacrisis wel degelijke een impact heeft gehad op hun SDG-werking in de vorm van een vertraging, omwille van andere specifieke prioriteiten, en minder tijd en minder interesse om ermee bezig te zijn. Ongeveer de helft van deze ondernemingen geven echter ook aan dat het hier slechts om uitstel en niet om afstel gaat, aangezien ze aangeven in het komende jaar naar een versnelling van het proces te evolueren, of minstens het wegwerken van de negatieve impact van de coronacrisis, gecombineerd met een duidelijk engagement om verdere stappen te zetten in het proces.

Empowering women and increasing gender equity is assumed to be crucial in achieving economic growth and improving well-being around the world. Offering women access to microfinance services is one prominent approach to improve the position of women in society and to help them move out of poverty. This chapter provides a short introduction to microfinance services in general and introduces the theoretical explanations how financial and nonfinancial microfinance services may empower women. Furthermore, the chapter summarizes relevant research on the impact of the provision of these services on women’s empowerment. Different insights are presented to illustrate how gendered power between female loan borrowers and their husbands may be influenced by the impact of microfinance services. The chapter concludes with a critical ethical and empirical discussion on the contribution of offering microfinance services to women to empower them and suggest new avenues for future research.

If the organization is to retain legitimacy in a democratic society, the citizens must be assured that the actions that they attribute to organizations remain within the bounds of justice (Donaldson, 1982; Stone, 1975). Society’s primary venue to secure justice has consistently been the imposition of legal prescriptions. Unfortunately, as witnessed daily in media, legal constraint has it limits. It does not always succeed in keeping organizations within the bounds of justice (Maus, 1986; Stone, 1975; Yeager, 1991). ‘They have no soul to damn and no body to kick’, as judge Thurlow famously said in 1845, in order to explain why it is harder to discipline an organization than a human being through legal means (see Coffee, 1981). In the case of human beings, morality has always been another practice restricting and disciplining conduct. It seemed therefore only natural for business ethicists to consider the possibility to discipline organizations through the authority of morality, next to legality, as another safeguard to attain justice (Donaldson, 1982; French, 1979 [1991], 1992). A fierce debate ensued on the issue; a debate that still has not ended (Arnold, 2006; Danley, 1999; De George, 1981; French, 1979 [1991], 1992, 1996; Goodpaster, 1983; Hasnas, 2012; Hess, 2013; Keeley, 1988; Ladd, 1970; Moore, 1999; Philips, 1995; Rönnegard, 2015; Sepinwall, 2016; Velasquez, 1983 [1991], 2003; Werhane, 1985; Wolf, 1985, 2015). In this chapter we focus on business ethicists who turned to morality for instrumental reasons only: to discipline the organization and keep it from causing problems like environmental pollution, fraud, human rights violations and so forth. We refer to these business ethicists as ‘functionalists’ and regard French (1979 [1991], 1992) and Donaldson (1982) as primary examples of such a functionalist approach. Functionalists look at morality as applied to the organization as a mere means that must help to attain a goal that legal arrangements are not able to attain by themselves: justice for all citizens. A good reason why it makes sense for functionalists to be attracted to morality is that its modus operandi differs from the law (i.e., legality). Ultimately, legality disciplines human beings through the threat of external punishment. Morality disciplines human beings through – what we will later explain as – ‘voluntarily induced restraint’. Because of this different modus operandi, using morality can be seen as a real addition to legality, at least as regards human beings. The functionalists claim that it can also work in relation to organizations – but that remains to be seen. We agree with the functionalists that society needs an additional mechanism to discipline the organization. We also agree that discipline through voluntary induced restraint is a good addition – if it would work. At the same time, the chapter acknowledges that the project of the functionalists has failed, at least partly. Considering what the functionalists aimed at, their suggestions should have launched