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La scuola è un’istituzione, costruita socialmente su fondamenta normative, orientamenti valoriali, credenze, sistemi di significato, consuetudini, e i cui protagonisti sono, tra gli altri, insegnanti e dirigenti. Parlare di leadership vuol dire identificare quali regimi di verità e conoscenza vengono proposti e quali dispositivi istituzionali vengono messi in gioco per la creazione delle politiche educative1. Una lunga tradizione di studi nel campo della school effectiveness ha portato a definire la leadership esercitata dai dirigenti scolastici unica e differente dalle altre tipologie2 , ma sono ancora ampiamente dibattute le questioni in merito a quali valori, qualità, pratiche contribuiscono a sviluppare ambienti organizzativi e professionali efficaci per l’insegnamento e l’apprendimento3 . La maggior parte degli studi sulla leadership educativa si sono concentrati sullo sviluppo professionale del ruolo di dirigente. Si sono evidenziate talvolta alcune particolari dimensioni di analisi, ma molto più spesso veri e propri orientamenti normativi, rispetto all’esplicazione di tale ruolo. Diversi, infatti, sono i costrutti teorici e i modelli che, negli ultimi 25 anni, hanno delineato lo sviluppo della leadership scolastica. È ampiamente riconosciuto che la leadership è seconda solo all’insegnamento in classe per il suo impatto significativo sui risultati dell’apprendimento degli studenti, in quanto funge da catalizzatore. Ciò suggerisce che in presenza di una leadership di talento in cui il dirigente è più vicino al core business dell’insegnamento e dell’apprendimento, è molto probabile osservare processi di apprendimento efficaci degli studenti4 . Il nuovo profilo del dirigente scolastico implica lo sviluppo di pratiche manageriali di orientamento strategico, organizzazione della didattica, di autovalutazione e miglioramento, di sviluppo del capitale professionale e di gestione delle reti e delle relazioni con gli stakeholder del territorio che necessita di una forma di leadership distribuita. Il presente lavoro focalizza l’attenzione sulla leadership condivisa e con riferimento all’attuale crisi pandemica ed espone i risultati di un’indagine esplorativa svolta durante l’A.S. 2020/2021 con venti dirigenti scolastici di scuole siciliane per identificare le pratiche di responsabilità condivisa nella leadership scolastica.

Il Patto di corresponsabilità educativa sancisce formalmente l’alleanza educativa tra scuola e famiglia. Tuttavia, oggi il rischio è che il Patto rimanga solo un atto formale. Appare, allora, necessario approfondire il senso e le modalità pratiche della partnership scuola-famiglie. Nel fare ciò, il ruolo del Dirigente Scolastico risulta fondamentale per la promozione di una vera e propria partnership educativa. Il paper presenta un approfondimento teorico sul tema citato, con riferimento all’attuale crisi pandemica e alcuni risultati preliminari di un’indagine esplorativa svolta durante l’A.S. 2020/2021 con venti dirigenti scolastici di scuole siciliane per comprendere come la relazione è cambiata e quali nuove consapevolezze le due agenzie hanno acquisito dopo il dilagare della pandemia. The Educational Co-responsibility Pact formally sanctions the educational alliance between school and family. However, today the risk is the Pact will remain only a formal act. Therefore, appears necessary to deepen the meaning and practical modalities of the school-family partnership. In doing this, the role of the headmaster is fundamental for the promotion of a genuine educational partnership. The paper presents a theoretical study on the topic, with reference to the current pandemic crisis and some preliminary results of an exploratory survey carried out during the S.Y. 2020/2021 with 20 school leaders of Sicilian schools to understand how the relationship has changed and what new awareness the two agencies have acquired since the spread of the pandemic.

In seguito all’attuazione della legge 59/1997 che con l’art. 21 conferisce l’autonomia didattica e organizzativa alle istituzioni scolastiche, la dirigenza della scuola è investita di una doppia carica che si snoda tra la responsabilità legale e la responsabilità pedagogica. Ciò si traduce per il Dirigente Scolastico in un incremento del suo potere d’azione in tutti gli ambiti della gestione della scuola (Di Liberto et al., 2019, p.121). La letteratura scientifica, peraltro, sottolinea che il successo delle imprese è strettamente correlato alla qualità della leadership, dell’organizzazione manageriale e alle pratiche educative (Bloom, Van Reenen, 2010). È possibile affermare che per attendere con competenza a questo compito, il DS deve possedere competenze amministrative e organizzative, ma anche pedagogiche-operative (Cambi, 2019, p. 145), pertanto a ciò deve tendere la formazione degli stessi. In che modo i dirigenti espletano questa doppia responsabilità in un periodo di forti cambiamenti sociali come quello che stiamo vivendo in seguito alla diffusione della pandemia da Covid-19? Prevale l’una o l’altra responsabilità? Questi interrogativi sono stati rivolti ai dirigenti scolastici del territorio siciliano nei mesi di avvio dell’A.S. 2020/2021 della scuola del primo ciclo, attraverso la somministrazione di un’intervista semi-strutturata in seno allo sviluppo di un’indagine sulla corresponsabilità educativa scuola-famiglia. Si prevede di intervistare venti dirigenti. L’analisi qualitativa dei dati, sebbene si tratta di un’analisi preliminare, mostra una difficoltà nell’equilibrare le due facce della medaglia: spesso i dirigenti sono oberati dal lavoro amministrativo-gestionale che limita la leadership educativa. Tuttavia, molti dirigenti tendono a dedicarsi a questi aspetti oltre gli orari di lavoro. Si evidenzia, inoltre, che laddove la famiglia e la comunità percepisce la presenza del dirigente scolastico come guida pedagogica, oltre che manageriale, aumenta la fiducia e la collaborazione delle stesse in favore di un maggiore benessere dell’intero apparato scolastico.

SELFIE è uno strumento di auto-valutazione online rivolto a scuole di ogni ordine e grado (scuole primarie, scuole secondarie di primo e di secondo grado) che vogliono riflettere sull'uso efficace ed innovativo delle tecnologie digitali nella propria scuola. SELFIE è un'iniziativa promossa e coordinata dalla Commissione Europea, dal Direttorato Generale per Istruzione, Gioventù, Sport e Cultura (DGEAC) e dal Centro Comune di Ricerca (JRC, B.4). Il coordinamento nazionale della sperimentazione SELFIE in Italia è stato condotto all'Istituto per le Tecnologie Didattiche (ITD) del Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR) sotto gli auspici del MIUR. Lo strumento SELFIE è stato testato da oltre 67.000 utenti (dirigenti scolastici, docenti e studenti) di 600 scuole in 14 paesi nel periodo tra agosto 2016 e febbraio 2018. In Italia, oltre 201 scuole e 31.912 utenti hanno partecipato alla sperimentazione SELFIE coordinata dall'Istituto per le Tecnologie Didattiche del Consiglio Nazionale delle Ricerche (CNR-ITD) in collaborazione con: l'USR Umbria, l'USR Calabria, INDIRE, IPRASE Trento, il Polo Formativo AT-Varese e la Fondazione per la Scuola, Compagnia di San Paolo che ha partecipato nel contesto del progetto Riconnessioni.

Dopo un breve inquadramento teorico sull'importanza del dirigente scolastico quale figura chiave ai fini di un positivo inserimento dei docenti neoassunti nella comunità scolastica e di un buon esito del periodo di prova, il contributo presenta alcuni risultati emersi da un'indagine empirica volta a cogliere punti di vista e percezioni dei dirigenti dell'Emilia-Romagna circa il piano innovativo di formazione dei neoassunti sperimentato durante l'anno scolastico 2014-15. L'indagine effettuata ha inteso approfondire gli elementi qualificanti del modello proposto con particolare riferimento al ruolo svolto dai dirigenti, rilevando informazioni utili non solo al monitoraggio e alla valutazione delle attività realizzate durante l'anno scolastico considerato, ma anche alla progettazione di quelle previste per l'anno successivo alla luce del DM n. 850 del 2015.

Senza Leadership e senza Autonomia. Così sembra ridotta la scuola italiana dopo quindici anni dalla riforma dell’autonomia che ha deluso tutte le aspet- tative. I dirigenti scolastici, in particolare, non sembrano tanto “nuovi”: le politiche che ne hanno tentato la costruzione come “soggetti”, interpreti del- l’autonomia con nuove competenze, identità e anche spirito di “missione”, hanno sostanzialmente fallito – dal primo corso-concorso voluto da Berlin- guer, fino alle prove di valutazione della Gelmini che intendevano colpire gli insegnanti e le scuole, ma salvaguardare i dirigenti come valutati e non come valutatori. Il campo delle politiche per i dirigenti scolastici ha visto una continua inva- sione di istituzioni, consulenti, gruppi di pressione, estranei alla cultura pro- fessionale della scuola. Il privato e l’economico: Confindustria, Fondazione Agnelli, Fondazione per la scuola della Compagnia di San Paolo, Banca d’Ita- lia, per fare solo alcuni nomi, hanno preteso un dirigente sempre più mana- ger, imprenditore, competitore. Insieme alle politiche neo-liberali dei governi di destra e dei ministri Moratti e Gelmini si è tentato di smantellare una figu- ra di leadership educativa e professionale per infierire un duro colpo alla tra- dizione democratica della scuola italiana attraverso dirigenti “asserviti”. Il volume ricostruisce come, attraverso politiche di governance, selezione, formazione e valutazione, i dirigenti scolastici siano stati (s)oggetti di tensio- ni e conflitti tra discorsi e ideologie welfariste, neo-liberali, managerialiste e democratiche e come, nonostante il rischio di ri-costruire paradossalmente nuovi burocrati, i dirigenti scolastici si siano trovati ad agire e ad attivarsi in spazi aperti, vuoti, frammentati e ibridi. Il sistema non ha saputo-voluto crea- re dei leader: loro sono stati costretti a provarci.

Il capitolo presenta la situazione della scuola dell'autonomia in Italia con particolare riferimento agli insegnati e dirigenti, presentando lo stato dell'arte in materia di ricerca sociologica

Il capitolo analizza i processi di costruzione della leadership scolastica nel sistema scolastico italiano.

Il ruolo della comunità scolastica nell'inclusione sociale dei giovani con deficit visivo

Quali sono le attività principali svolte dal Dirigente Scolastico nella sua quotidianità professionale? Quali e quanti ruoli si trova “costretto” a recitare? Quanto interagisce e quali comportamenti adotta nel rapporto con docenti, personale ATA, studenti e soggetti esterni al campo scolastico? Che rapporto instaura con il Direttore dei Servizi Generali e Amministrativi e con gli altri suoi più stretti collaboratori? Lo studio raccontato in questo libro, promosso dalla Fondazione Giovanni Agnelli, prova a rispondere a queste domande. Sulla scia dei suoi precedenti studi, Massimo Cerulo segue “come un’ombra” quattro Presidi di scuole secondarie superiori in quattro regioni italiane (Piemonte, Veneto, Calabria, Puglia) raccontando e analizzando comportamenti, dialoghi, interazioni, non detti. Il risultato è un’innovativa ricerca sociologica che focalizza lo sguardo su una delle figure professionali più discusse degli ultimi mesi nonché sul mondo della scuola italiana il quale, come un paesaggio impressionista, spesso varia in base al contesto locale in cui ci si trova.