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International audience; Individuals’ values in the context of NPM-based reforms are a central theme in studies of public professional organizations. While organization studies mainly focus on “professional” values, research on public administration primarily addresses the issue of “public” values. This article brings these two research streams together in order to investigate the relationship between two sets of individual values—commitment to performance-based management and normative publicness—in the context of French public universities. It draws on a quantitative survey of academics involved in university governance. The study demonstrates that a positive attitude towards performance-based management is negatively correlated with commitment to university publicness; furthermore, it delineates different groups within the academic profession—according to professional status, managerial position within the organization, and the department’s reputation and ability to generate revenues—which have differing attitudes regarding performance-based management and university publicness.

International audience; This study examines the relationships between the influence of different stakeholders and mission-based strategic planning, community development, and economic effectiveness. Our purpose is to highlight the unique and incremental contribution of rank-and-file stakeholders, that is, stakeholders without any specific grade or status, such as nonboard volunteers or beneficiaries. We analyze reported data from 227 nonprofit organizations (NPOs) using structural equation modeling and bootstrap mediation analysis. Our results show that when rank-and-file stakeholders manage to remain influential, strategic planning tends to be more directly rooted in the mission, which contributes to both perceived community and economic effectiveness. These results are discussed with regard to the utility, legitimacy, and urgency of more direct forms of democratic governance giving rank-and-file stakeholders the power to contribute to mission-based strategic planning.

International audience; This paper provides an overview of the emergence of Critical Perspectives on Accounting and of some of its achievements. The journal was originally created to provide a forum to question some of the notions that were systematically taken for granted in accounting practice and research, to explore the ideological underpinnings of the discipline, and reveal its role in processes of domination and social reproduction. The aim was also to encourage community-building around other important issues such as critical accounting interventions and their potential, or ways to bring out more emancipatory perspectives on accounting. We review three streams with a critical approach to accounting that were developed in the journal over 25 years: promoting a radical reflexivity to challenge mainstream views on accounting, questioning the normative claims of the profession to reveal its role in social reproduction, and highlighting the role of accounting in major socio-political trends.

The use of indicators in the management of French universities is becoming more and more prevalent and advanced, at least as far as HSS (humanities and social sciences) are concerned. In the present chapter, we will provide evidence of the general use of indicators and of differences between disciplinary fields. In order to put these results in context, we will first provide some information on the French system and how the recent reforms favored the development of indicators. We will then describe what we have learnt from the qualitative study on the attitudes of the humanities and the sciences to indicators. We will then present some lessons drawn from a quantitative study in which we were able to compare universities mainly specialized in humanities with universities mainly specialized in the sciences. In doing so, we will start out by looking at the use of indicators. This issue has been largely studied in the management sciences, and different authors have suggested different uses. Simons for instance distinguished between diagnostic use of indicators (indicators are used to produce an evaluation of performance) and interactive use of indicators (indicators are used to reveal strengths and weaknesses and to learn about them). Cavalluzzo and Ittner also distinguish between reporting (i.e. providing information about activities), and steering or making decisions (using indicators in order to introduce change). Drawing on these two typologies, we first look at cases where indicators are used to legitimize what has been done and to account for it. Indicators are produced in order to show that a level of performance is achieved, to provide data required by external actors, describing current achievements. We will also consider cases where data are produced in order to compare units or teams and thus to evaluate their activity. Finally, we look at cases where data and indicators are used in order to make decisions or choices and to take action. The legitimation, evaluation, discussion and decision uses of indicators will be studied for data on teaching, on research and on budgets in order to see whether different issues lead to different uses. A second issue addressed by the present chapter deals with disciplinary differences. In France, there are some 'complete universities' (with or without medicine), but also many universities specialized in law and economic sciences, universities with a strong orientation in the NS (natural sciences), and universities that are specialized in the HSS. This allows us to compare the uses of indicators in the humanities and the science‑dominated institutions (HSS institutions and NS institutions) in the following: the former represent approximately 15% of the French universities and the latter 14%.

La massification de l'enseignement, la multiplication des classements, la transformation des modes de financement et, plus généralement, l'internationalisation constituent quelques-uns des bouleversements profonds auxquels est confronté l'enseignement supérieur dans la plupart des pays de l'OCDE. Ces bouleversements se sont traduits par des réformes importantes des universités dans les années récentes, notamment en France. Dans ce contexte, la gouvernance universitaire et, plus généralement, les liens entre les États et les institutions d'enseignement supérieur ont généré de nombreux débats. En la matière, plusieurs rapports ont été publiés au niveau mondial (Fielden, 2008), européen (Estermann et al., 2011) ou français (Aghion, 2010 a et b). Cependant, la plupart d'entre eux se limite à caractériser la gouvernance à un niveau institutionnel, sans interroger les acteurs sur leurs perceptions et leurs pratiques. Le présent rapport vise à donner un panorama des pratiques de gouvernance des universités françaises. Il est issu d'un premier traitement des données obtenues par la passation d'un questionnaire en ligne auprès de toutes les universités françaises.

Cahier de Recherche du Groupe HEC , n° 931/2010; Cahier de Recherche du Groupe HEC nº 931; Recent techniques and shifts in the environment are often foreseen as leading management accountants to adopt a business orientation. However, empirical evidence pointing to fundamental shifts in the roles played by management accountants remains relatively scarce. We explore this paradox and give sense to the various roles played by the management accounting function by focusing on how management accountants are involved in and endowed with authority in decision-making situations. Using data we gathered from 73 interviews in ten multinational companies, we identify four styles adopted by the management accounting function: the discrete, the safeguarding, the partner, and the omnipotent management accounting functions. We show that each style can be associated with a specific role: discrete control of managerial behaviour, socialisation of managers, facilitation of decision-making, and centralisation of power. Some of these roles facilitating local decision-making or discretely controlling managerial behaviour, for instance have been under discussion in the literature for many years now. Our detailed analysis of management accountants' work reveals that these roles can be associated with both unexpected benefits, such as fostering creativity, and unforeseen drawbacks, such as drift in governance. Furthermore, our findings bring to light other, unexplored roles centralising power or socialising managers, for example providing us with a more enriched understanding of management accounting practice. From this in-depth analysis of management accountants' styles and roles we move on to discuss the authority they hold and the independence/involvement dilemma they face in the workplace.

Ce chapitre permet d'explorer les raisons pour lesquelles la représentation de l'organisation portée par le contrôle de gestion s'est imposée comme légitime, devenant une sorte de " mythe rationnel ", et quels effets cette légitimité acquise par le contrôle de gestion produit sur le fonctionnement des organisations. Après avoir étudié le processus de construction de la légitimité et les effets de cette dernière, nous proposons un modèle afin de comprendre les raisons de la légitimité du contrôle de gestion et nous examinons les moyens par lesquels les dispositifs de contrôle de gestion peuvent être utilisés pour légitimer un pouvoir.

Avec un budget cumulé de 59 milliards d'euros en 2007, un volume d'emploi de plus d'un million d'emploi en équivalent temps plein, 14 millions de bénévoles, les associations (dont le nombre dépasse le million) ont un poids considérable dans l'économie française. Par ailleurs, elles ont de plus en plus tendance à se professionnaliser, à adopter des méthodes de management et à généraliser leur recours aux outils de gestion. Ce phénomène, observable dans de nombreux pays, s'accompagne de l'apparition sur ce secteur de consultants spécialisés et de formations de gestion. Dès lors, les questions de gouvernance qu'elles rencontrent prennent une importance particulière. L'enjeu est maintenant de savoir si cette question du mode de gouvernance associatif peut se résoudre par une simple transposition du modèle de l'entreprise ou du nouveau management public.

International audience; L'objectif de cet article est de comprendre la place et le rôle de la fonction contrôle de gestion dans l'organisation afin de proposer une typologie des fonctions contrôle de gestion. Celle-ci est réalisée à partir de douze études de cas ayant donné lieu à 73 entretiens. Quatre idéaux types sont mis en évidence : la fonction contrôle de gestion discrète, garde-fou, partenaire et omnipotente. Nous montrons que la fonction contrôle de gestion peut remplir des rôles divers : surveillance discrète, légitimation interne et externe des décisions et formation des managers, aide à la décision locale, centralisation du pouvoir. Les résultats montrent que le vécu des contrôleurs reste bien souvent éloigné du modèle du business partner, présenté comme une panacée dont on omet malheureusement de relever les effets pervers.

Depuis 20 ans, la question de la gestion de l'État est au cœur des réformes de l'administration dans tous les pays de l'OCDE. À cet égard, l'introduction d'une culture du résultat et des dispositifs de contrôle de gestion qui l'accompagnent dans l'administration publique telle qu'elle est mise en avant dans la LOLF, si elle peut avoir des effets positifs en termes d'évaluation des politiques publiques et d'incitation des agents, peut aussi engendrer des effets pervers. En la matière, l'expérience des entreprises est enrichissante : elle montre qu'une gestion stricte par les résultats peut notamment conduire à négliger le long terme et la coopération. La définition des indicateurs dans le secteur public est plus délicate encore car elle implique de réussir à mesurer des effets qui ne se traduisent pas forcément de manière financière et va à l¹encontre des modes de contrôle traditionnels du secteur. Nous montrons que, pour limiter ces effets pervers, une réflexion sur les indicateurs de performance doit être engagée. Leur rôle ne doit pas être pensé uniquement en termes de contrôle et d'incitations ; ils doivent aussi être vus comme des outils de discussion, d'échanges de bonnes pratiques et d'apprentissage.

Gérer est une activité sérieuse qui ne tolère pas l'approximation. Le gestionnaire qui se respecte se doit ainsi de « gérer en bon père de famille ». Gérer est un acte rationnel qui consiste à éliminer de la prise de décision l'impulsion, les rêveries et les spéculations. Pour contraindre les actions humaines, quoi de plus sage que d'encadrer les comportements par des mesures qui les rationalisent ? Il s'agit de dire le vrai, de faire triompher le rationnel sur les sentiments et les humeurs. Or, c'est bien connu, « les chiffres de mentent pas » et imposent les faits comme des évidences têtues. Le bon gestionnaire est celui qui est capable de dompter la complexité de l'action organisée au travers d'un résumé chiffré. La comptabilité est devenue l'algèbre du droit. Le marketing, la communication, la gestion des ressources humaines, l'administration publique ne peuvent plus se passer d'outils métriques pour être réputés « bien gérés » et efficaces. L'hôpital, les universités, l'armée ne sont plus préservées des pratiques de mesure chiffrée de leur performance, au lieu et place des traditionnelles modalités d'évaluation des politiques publiques jugées trop verbeuses. Le chiffre implacable surpasse la rhétorique.

Regroupées sous le label de « nouvelle gestion publique », de nombreuses réformes des administrations publiques sont expérimentées depuis une trentaine d’années dans les pays de l’OCDE et ailleurs. Ces réformes se traduisent par la mise en œuvre d’instruments de gestion et sont porteuses de promesses de rationalisation, démocratisation et performance accrue.Pourtant, comme le souligne l’OCDE dans une tentative de bilan partiel en 2005, « la réalité de la réforme n’a pas été à la hauteur du discours ». Les promesses non tenues suggèrent donc de questionner ces dispositifs afin d’en percevoir les rôles spécifiques dans les organisations et la société.Cette compréhension avertie des dispositifs de gestion en situation éclaire leur impact sur les choix et les comportements et leur capacité à rendre possibles, voire nécessaires, des choix politiques qu’ils ne sauront remplacer. Under the "new public management" label, several reforms and projects have been undertaken for thirty years in OCDE countries and elsewhere. These reforms involve specific managerial tools that drive expectations of (enhanced) rationality, democracy and performance. However, as stressed by OECD report of 2005, the reality of these reforms did not match with such discourse. Unfulfilled promises suggest then to question its reference tools in order to better understand their role in organisations and society. Such understanding involves their impact on decision-making and behaviors. Finally, these tools enable and facilitate political choices that they cannot replace.

Le petit bréviaire des idées reçues en management souhaite offrir des clés de compréhension et des pistes de réflexion permettant de confronter les certitudes managériales aux faits et aux théories afin de susciter le débat. Dans cette perspective, nous y discutons l'idée selon laquelle l'État devrait adopter une culture du résultat pour gagner en performance. Nous y discutons le modèle de la gestion par les résultats pour en souligner les apports mais aussi les risques et montrer comment il peut être utilisé pour légitimer la dépense publique.

Récemment plusieurs rapports officiels ont souligné la nécessité de doter les universités de systèmes d'information performants en matière de comptabilité analytique et de contrôle de gestion. Deux axes principaux constituent les leitmotiv de leurs préconisations : la nécessité de mettre en place des services de contrôle de gestion dans toutes les universités et l'exigence de professionnalisation dela gestion de ces établissements.Cet article éclaire ces recommandations avec les résultats d'une enquête réalisée sur les pratiques de contrôle de gestion et de pilotage des établissements d'enseignement supérieur et de recherche afin d'en souligner les enjeux.

This paper studies the process by which a change in the institutional logic of an organisational field diffuses through the management control system of a firm. The theoretical framework proposed by Hasselbladh and Kallinikos (2000. The project of rationalization: a critique and reappraisal of neo-institutionalism in organization studies. Organization Studies, 21, 697–720) enables us to describe the institutionalisation process of management control systems in more detail by observing how ideals are translated into discourses and control techniques. We argue that both the process by which institutional changes are implemented inside organisations and the process of decoupling are two aspects of the same issue. Revisiting core notions of new-institutional theory such as internalisation and decoupling, our findings question the systematic as well as the linear nature of the institutionalisation process. Empirical findings, based on a field study conducted in the French subsidiary of a pharmaceutical laboratory, highlight how the discourses of organisational actors contradict new ideals and control techniques. More particularly, it appears that, when a discourse cannot be heard, it can be partly bypassed using techniques. It is also argued that intra-organisational change builds on stable discourses and ambivalent technology, which foster insidious dissemination of the new institutional logics when “what can be done cannot be said”.

Balanced Scorecard, Economic Value Added, Activity Based Costing, Activity Based Budgeting, Beyond Budgeting... Depuis vingt ans, de nouveaux outils de contrôle de gestions apparaissent régulièrement. Leurs promoteurs, consultants et / ou professeurs dans de grandes Business Schools, les présentent comme des révolutions managériales qui devraient bouleverser une méthode de management dont on a l'habitude de dire qu'elle est née dans de grandes entreprises américaines au cours des années 20 et qu'elle a été théorisée dans les années 60 par R.N. Anthony, professeur à la Harvard Business School . Qu'apportent de nouveau ces outils de contrôle de gestion ? Changent-ils fondamentalement le processus de contrôle de gestion ?

International audience; Profit manipulation has been largely studied through Positive Accounting Theory (PAT). However, the weakness of the results obtained would suggest using different theoretical and methodological approaches to examine this subject. In France, management controllers play a central role in profit manipulation. This paper offers a comprehensive analysis of their profit manipulation practices. Using results from 32 interviews in 13 companies, we argue that the spread of Anglo-Saxon corporate governance model has fostered such behaviour. Far from the opportunism hypothesis supported by Positive Accounting Theory, profit manipulation is used as a tool by management controllers to gain broader legitimacy within organisations and/or to adopt what they claim to be ethical behaviour.

National audience; Bien souvent, les recherches en contrôle de gestion n'accordent pas la même importance à la qualité des mesures utilisées que d'autres domaines de la gestion (le marketing notamment). Pourtant, la qualité de la mesure peut largement influencer les résultats d'une recherche. Ainsi une série d'articles dans la revue "Accounting Organisations and Society" permet de voir que les résultats divergents obtenus dans la recherche sur le RAPM s'expliquent au moins partiellement par la divergence des méthodes de mesure. L'objectif de cette recherche est d'explorer et de fournir un instrument de mesure de concept de "contrôle budgétaire interactif"l"contrôle budgétaire diagnostic" proposé par Simons (1987,1990,1991,1994,1995). Cet instrument de mesure est testé par analyse factorielle et par modèle d'équation structurelle sur 267 questionnaires collectés auprès de contrôleurs de gestion et directeurs administratifs et financiers

Measurement tools are central to the debate of the management and control of universities. Yet, little is known about how they are used and understood by university employees. Therefore, this article aims to present an overview of these perceptions and practices while highlighting the differences that may exist between different types of actors, in particular between “academic staff” and “administrative staff“. For this, we will seek to identify the use of measurement tools by distinguishing uses referring to diagnostic control and to interactive control; uses of measuring tools of decision support systems and those of organizational rationalization machines (Simons, 1995; Burchell et al., 1980). We will also study the perception that the actors have on the way these tools are utilized. This inventory is based on a questionnaire survey sent to all French universities (2,598 responses from people responsible for management and governance positions belonging to both academic and administrative staff). Our results show that the function of “legitimation” seems to prevail over those of diagnostic monitoring, decision-making and interactive control. However, significant variations have been observed depending on the type of data produced and on the categories of actors. Our results suggest that, although there is a clear distinction between “administrative staff“ and “academic staff“, the perception of measurement tools also depends on a distinction between academic and administrative staff belonging to university sub-units and those belonging to central administrative offices and presidential teams.; Les outils de mesure sont au cœur de la gestion et du pilotage des universités. On sait pourtant peu de chose sur la manière dont ils sont utilisés et perçus par les acteurs qui constituent la communauté universitaire. Cet article a ainsi pour objectif de présenter un état des lieux de ces perceptions et de ces usages et de mettre en évidence les différences qui peuvent exister entre différentes catégories d'acteurs, en travaillant en particulier sur la distinction qu'ils établissent eux-mêmes entre " politique " et " administratif ". Pour cela nous chercherons à qualifier les usages des outils de mesure en distinguant notamment les usages à visée de contrôle diagnostique, contrôle interactif, les usages à visée d'aide à la décision et de rationalisation (Simons, 1995 ; Burchell et al., 1980). Nous étudierons aussi la perception des acteurs concernant la diffusion de ces dispositifs. Cet état des lieux s'appuie sur une enquête par questionnaires, réalisée auprès de toutes les universités françaises, à laquelle ont répondu 2 598 personnes exerçant des fonctions à responsabilités ou de gouvernance, qu'elles soient enseignants et/ou chercheurs ou administratifs. Nos résultats montrent que si la fonction de légitimation semble prévaloir aux yeux de nos répondants sur celles de contrôle diagnostique, de prise de décision et de contrôle interactif, des variations notables sont observées suivant le type de données produites mais aussi les catégories d'acteurs. Nos résultats suggèrent que plus que la distinction entre les " administratifs " et les " politiques ", la perception des mesures dépend du fait d'être un acteur " central " ou " périphérique ".

Les universités sont en général considérées comme des organisations publiques collégiales. Elles se caractérisent par une action collective entre pairs et par des processus de décision ne pouvant se résumer à un processus hiérarchique. Le présent chapitre examine les différents modèles théoriques de prise de décision dans les organisations collégiale (modèle collégial, modèle bureaucratique, modèle politique et modèle de la poubelle). Les modalités de cette prise de décision sont illustrées par l'étude des répercussions des reformes récentes de la gouvernance des universités françaises sur leur processus de décision.

Cet article présente les résultats d'une enquête menée au deuxième trimestre de l'année 2006 auprès des établissements d'enseignement supérieur et de recherche. Cette enquête portait sur les pratiques de contrôle de gestion et de pilotage. Elle visait à comprendre comment les établissements publics d'enseignement supérieur envisageaient et utilisaient leur système de contrôle de gestion. Le questionnaire fut adressé aux secrétaires généraux de tous ces établissements afin de mieux connaître les pratiques existant dans ce domaine. 153 questionnaires furent envoyés, 74 furent exploités.L'enquête comprenait deux parties principales : l'une centrée sur les outils du contrôle de gestion, l'autre sur la fonction contrôle de gestion. L'article présente les résultats de la première partie.

The aim of this paper is to identify control devices, organizational and instrumental structures of the new public management implemented in universities. It analyzes consistency and limits of packages of control (Malmi & Brown, 2008) and highlights challenges universities are facing to ensure effective management control. We seek to answer the following research question: To what extent the evolution of management control systems participates in a coherent organizational change of the universities? We are mobilizing a case study, conducted over the period 2007-2013, and a questionnaire survey sent in 2011 to people responsible for management and governance positions belonging to both academic and administrative staff within French universities. Our results show that the five constituent dimensions of management control systems have differences that may explain the difficulties encountered by universities structure their management control systems consistently., L’objectif de ce papier est de repérer les dispositifs de pilotage, les structures organisationnelles et instrumentales du nouveau management public mis en oeuvre dans les universités. Nous analysons la cohérence et les limites des packages de contrôle à l’oeuvre (Malmi & Brown, 2008) et mettons en évidence dans ce cadre les difficultés auxquelles les universités ont à faire face pour assurer un réel contrôle de gestion. Nous cherchons en particulier à répondre à la question de recherche suivante : Dans quelle mesure l’évolution des dispositifs de pilotage de la performance participe-t-elle à un changement organisationnel cohérent des universités ? Nous mobilisons pour ce faire une étude de cas approfondie, menée sur la période 2007-2013, et une enquête par questionnaires adressée en 2011 à l’ensemble des personnes occupant des responsabilités de gouvernance au sein des universités françaises. Nos résultats montrent que les cinq dimensions constitutives des systèmes de contrôle présentent des disparités qui peuvent expliquer les difficultés rencontrées par les universités à structurer leurs dispositifs de pilotage de manière cohérente.

It is usual to identify France as a latecomer in New Public Management (NPM). As stressed by P. Bezes (2003 and 2009 ), while the souci de soi of the French state has always been present and the reform of the management of French public administration has been a recurrent objective during the Fifth Republic, it is only in the late 1990s and the beginning of the 2000s that the NPM doctrine really diffused into the French public system. The important transformations experienced by the higher education system until then (Musselin 2001[2004]) could therefore not be analysed as a consequence of NPM (Musselin and Paradeise 2009). The introduction of NPM methods and solutions in French administration, now in place for a decade, first reached universities in mid-2000 when the new budgetary process that was introduced into French public administration (the LOLF, Loi organique sur les lois de finances ) was also implemented in public higher education institutions. In order to negotiate their budget, they now have to set objectives and indicators that will then be used to measure the achievement of these objectives a year later, when they will write a report about the past year. Further major changes, which will be described below, were introduced after 2005. They not only brought in new instruments and devices to the management of French universities (more competitive processes, performance-based allocation of resources, empowerment of university leaders, etc.), but more broadly affected some of the principles on which the French university system was built and, in particular, the egalitarian principles that maintained a rather low differentiation among French academics and among French universities and the grades they delivered. The aim of this chapter is, therefore, primarily to describe the governance of French universities after the introduction of the recent reforms and answer the following questions: did these changes affect the governance of French universities or did they resist the transformations that aimed at strengthening the presidents, increasing project-based research and providing them with more autonomy and responsibility ?

National audience; La question de la gouvernance des associations – entendue comme le mode de structuration des rapports entre les parties prenantes autour d’un projet collectif – est devenue un élément fondamental pour assurer la pérennité financière des associations et permettre aux financeurs d’évaluer plus efficacement la qualité des associations. La valorisation de bonnes pratiques de gouvernance a justifié la généralisation des audits et des labels de transparence visant à une normalisation des pratiques. En effet, l’efficacité de l’action associative repose en grande partie sur une bonne utilisation des fonds et le maintien de la confiance des pouvoirs publics, et plus largement des bailleurs de fonds, dans cette efficacité. En ce sens, des outils permettant de rendre des comptes participent au maintien de ce lien de confiance. L’un des enjeux de cette normalisation du mode de gouvernance associatif est de savoir si l’importation des outils peut se résoudre par une simple transposition du modèle de l’entreprise ou si une diversité de modes de gouvernance peuvent coexister pour répondre aux spécificités des différents types d’associations. Nous défendons l’idée que la tension entre la prise en compte de la diversité des formes de gouvernance associative et la pression exercée pour un rapprochement avec celles des entreprises peut se résoudre par la promotion du concept d’innovation sociale.