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Digitalisierung gesehen. Daher beschäftigen sich zahlreiche Publikationen mit diesem Begriff. Dieser Beitrag zeigt zunächst die Ursprünge des Begriffs und setzt sich mit ausgewählten Definitionen auseinander. Diese unterstützen allerdings wenig bei der praktischen Implementierung von digitalen Zwillingen, da sich die Definitionen zum Teil stark unterscheiden. Als Alternative zu einer klassischen Definition wird daher ein Theoriemodell vorgeschlagen, das Annahmen über den digitalen Zwilling enthält. Dieser neuartige Denkansatz soll helfen, das Management von digitalen Zwillingen in der Praxis zu verbessern.

Im Rahmen dieser Bachelor Thesis wird ein Baustellenprojekt anhand von drei unterschiedlichen Durchführungsmodellen auf seine Produktivität untersucht. Die drei Modelle werden miteinander verglichen. Die Auswertung ergibt eine erhöhte Produktivität bei einer aufwändigeren Arbeitsvorbereitung. (Beitrag ist nur für FHNW Mitarbeitende sichtbar)

Manufacturing Execution Systems (MES) schließen als fertigungsnahe Managementsysteme die Lücke zwischen übergeordneter Planungsebene und den ausführenden Fertigungsbereichen. Doch unterstützen sie produzierende Unternehmen tatsächlich darin, Potenziale des Produktionsmanagements kostendeckend zu erschließen? Eine Studie des Fraunhofer IPA und der Trovarit AG untersucht Erwartungen und Nutzen von MES.

Sowohl beim Einsatz von Wertstromdesign (WSD) als auch von Methods-Time Measurement (MTM) steht die Steigerung der Produktivität im Zentrum der Überlegungen. Die gemeinsame Anwendung von WSD und MTM bietet Vorteile durch eine aufeinander abgestimmte Gestaltung und Verbesserung von Montage- und produktionslogistischen Aspekten am und im Umfeld von Arbeitsplätzen sowie entlang eines gesamten Wertstroms. Dieser Beitrag beschreibt die Prinzipien sowie die Vorgangsweise einer gemeinsamen Anwendung.

In der Optimierung von Montageabläufen finden sich noch große Rationaliseriungspotenziale. Klare Strukturen mit kurzen Wegen sind Basis einer effizienten Montage. Selbstregelnde Materialkreisläufe gewährleisten einen geringen Bestand an zwischengelagerten Halbfertigprodukten. Bei der Fa. ROHDE & SCHWARZ GmbH & Co. KG in Memmingen konnten im Bereich der Montage von Signalgeneratoren 10% der Fläche eingespart, und somit für neue Produkte genutzt werden. Die Einführung des "one piece flows" führte neben der schnelleren Fehlererkennung und der Reduzierung des Materialbestendes im Montagebereich zu Einsparungen in der Materialdurchlaufzeit bei Leitteilen von 13%. Die Vereinfachung von Abläufen und das Weglassen von unnötigen Prozessen kann in jedem Unternehmen verfolgt werden.

Steigerung der Wettbewerbsfähigkeit durch klare Definition der Unternehmensstrategie und Top Down Ableitung von Teilzielen sowie deren Leistungskennzahlen (PPM Process Performance Measures) für Unternehmensbereiche und Abteilungen zur Bottom Up Messung der Umsetzungserfolge. Die Projektorganisation wird nach den Unternehmenszielen und den entsprechenden Teilzielen strukturiert und durch die Methode Hoshin das Projektcontrolling übernommen. Zur Umsetzung der Wettbewerbsstrategie wurde im Rahmen der Projektarbeit unter anderen die Methodik Wertstromdesign zur Durchlaufzeitreduktion und Produktivitätssteigerung am Engpass eingesetzt.

Zunehmender Wettbewerbsdruck und steigende Kundenanforderungen zwingen Unternehmen heute mehr denn je zur gezielten Suche nach Möglichkeiten zur Produktivitätssteigerung. Dabei stehen nicht mehr nur Automatisierungsmaßnahmen oder Produktionsverlagerungen im Vordergrund der Bemühungen.

Ein Hauptdefizit von PPS-Systemen ist die statische Betrachtung der Produktionsbedingungen. Produktivitätssteigerungen sind weder strategisch planbar, noch werden sie bei der Berechnung der Kapazität berücksichtigt. Abhilfe schafft hier die Integration eines Planungssystems zum Initiieren und Lenken von Lerneffekten in der Produktion und deren Einbindung in die Produktionsplanung und -steuerung.

Wesentliche Produktivitätsfortschritte durch Verbesserungsaktivitäten wie das japanische KAIZEN oder die in Deutschland konzipierten kontinuierliche Verbesserungsprozeße (KVP) ist eine Aufgabe von hoher Priorität, die von allen Unternehmensangehörigen getragen werden muß - andernfalls droht dem Standort Deutschland der Abstieg in das Mittelfeld. Neben wirtschaftliche treten immer stärker auch technische Motivationen zur Anwendung derartiger Methoden: Aufgrund der in vielen Branchen zunehmenden Bedeutung eines frühen Markteintritts für den wirtschaftlichen Erfolg eines Produkts räumen Unternehmen immer häufiger einer Minimierung der Zeit zur Marktreife den Vorrang gegnüber zeitaufwendigen Anlagen- und Prozeßoptimierungen im Vorfeld der Markteinführung ein.

Flexibilität und Wirtschaftlichkeit sind die zentralen Voraussetzungen, ohne die unter heutigen Bedingungen kein mittelständisches Unternehmen im nationalen und internationalen Wettbewerb bestehen kann. Hierzu gehört neben marktgerechten Produkten vor allem eine moderne, zukunftweisende Produktion, die es erlaubt, nachfragegerecht und kostengünstig zu fertigen. Zunehmender Kostendruck, steigende Variantenvielfalt, kürzere Produktlebenszeiten, kleinere Losgrößen und höhere Qualitätsansprüche zwingen heute dazu, alle innerbetrieblichen Geschäftsprozesse bis hin zu Auslieferung und anschließender Kundenbetreuung hinsichtlich Rationalisierungspotentialen kritisch zu untersuchen und gezielt Verbesserungsmaßnahmen einzuleiten.