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La presence croissante du numerique transforme profondement le monde du travail. Comment les travailleurs du savoir s’adaptent-ils a ces changements ? Ces transformations ameliorent-elles leurs conditions de travail ? Quels sont les problemes ethiques qui en resultent ? Exploration des grandes questions liees a cette revolution.

International audience; The extent to which collegiality conflicts or merges with managerial ideas and practices has recently given rise to a lively scholarly debate: have universities surrendered to managerialization or, on the contrary, do they continue to exhibit collegial traits? Part of this debate arises from the lack of a clear definition of “collegiality” in prior studies, where it is either reified or viewed through a limited number of different and possibly loosely coupled dimensions. We therefore deconstruct the collegial model and its structural and behavioral aspects, i.e., professional autonomy, organizational citizenship, faculty participation in decision-making, and academic units’ decision-making power. We examine the links between these dimensions of collegiality and performance metrics applied to research activities and outputs (PRM), because they are concrete artifacts of managerial practices seen as particularly deleterious to collegiality. We address this issue by undertaking a quantitative study of all French public universities (1,334 questionnaires analyzed). Our study draws two important conclusions. Firstly, it finds a mix of both conflict and hybridity depending on the dimension considered: the use of PRM is negatively linked with professional autonomy but compatible with organizational citizenship and faculty participation in decision-making. Secondly, we find that academic units’ reputation strengthens thepositive link between PRM and faculty participation, but on the other hand, mitigates the increase of organizational citizenship and academic units’ decision-making power. In sum, we suggest that faculty participation in decision-making is the only aspect of collegiality that resists the advance of managerial logics in universities.

Le slack est l’une des questions les plus controversees dans la recherche sur le budget. La litterature empirique s’interesse de plus en plus a identifier les conditions dans lesquelles le slack budgetaire est susceptible d’etre maitrise. La conception du processus budgetaire peut avoir un impact sur le slack, mais plusieurs etudes suggerent que cet impact depend du contexte culturel.Cet article etudie l’impact de la formalisation, de la controlabilite et de la culture nationale sur la creation du slack budgetaire. A partir des donnees obtenues de 226 gestionnaires travaillant dans des banques multinationales francaises installees en France et au Maroc, cette recherche montre que la culture nationale a un effet moderateur sur la relation entre la formalisation, la controlabilite et la propension a creer du slack budgetaire. Les donnees collectees montrent ainsi que la formalisation diminue la propension a creer du slack budgetaire au Maroc alors que la formalisation n’a aucun effet sur cette propension en France. La recherche indique egalement que l’application du principe de controlabilite diminue la propension des gestionnaires a creer du slack budgetaire en France, alors que l’application du principe de controlabilite n’a aucun effet sur cette propension au Maroc.Les resultats de notre recherche suggerent que les systemes de controle ont des effets differents sur le niveau du slack budgetaire dans les differentes cultures. Notre etude contribue ainsi aux recherches explorant l’interface entre les systemes de controle et les cultures nationales, en montrant l’importance de la culture nationale pour comprendre la relation entre la formalisation, la controlabilite du budget et la creation du slack budgetaire par les managers.

PurposeThe fundamental role of corporate boards is to monitor and advise top management on strategic issues. It is therefore of the utmost importance that corporate directors are effective as a decision-making group to ensure corporate performance (Zattoni et al., 2015; Minichilli et al., 2012). But, what do we know about what is really going on inside the boardroom? This study aims to shed light on this important question.Design/methodology/approachThe authors undertake a targeted review of the literature to take account of all publications regarding board dynamics in relation to board effectiveness.FindingsThis study shows that we know very little about what is going on inside the “black box” of board dynamics and its relation to how effective directors are at doing their job, namely, monitoring and advising top management and establishing and expanding the firm’s network, to gain access to the resources it needs. The authors propose several avenues of research to better understand board dynamics.Originality/valueIn this study, the authors show how and why the present body of knowledge on team effectiveness should be harnessed to better understand corporate board dynamics in relation to board effectiveness.

International audience; Individuals’ values in the context of NPM-based reforms are a central theme in studies of public professional organizations. While organization studies mainly focus on “professional” values, research on public administration primarily addresses the issue of “public” values. This article brings these two research streams together in order to investigate the relationship between two sets of individual values—commitment to performance-based management and normative publicness—in the context of French public universities. It draws on a quantitative survey of academics involved in university governance. The study demonstrates that a positive attitude towards performance-based management is negatively correlated with commitment to university publicness; furthermore, it delineates different groups within the academic profession—according to professional status, managerial position within the organization, and the department’s reputation and ability to generate revenues—which have differing attitudes regarding performance-based management and university publicness.

International audience; This study proposes a taxonomy of budget configurations. Combining a qualitative analysis and a cluster analysis, we identify five patterns of budget design and budget use: the yardstick budget, the coercive budget, the interactive budget, the loose budget and the indicative budget. Our taxonomy of budget configurations allows us to describe complex arrangements that arise in practice. We observe that the budget is less criticized when the level of participation, the level of involvement of managers and the importance assigned to action plans during budget negotiations are high. This study refines the representation of budgetary practices, opening the way to a better understanding of the practice of budgeting.

International audience; This study examines the relationships between the influence of different stakeholders and mission-based strategic planning, community development, and economic effectiveness. Our purpose is to highlight the unique and incremental contribution of rank-and-file stakeholders, that is, stakeholders without any specific grade or status, such as nonboard volunteers or beneficiaries. We analyze reported data from 227 nonprofit organizations (NPOs) using structural equation modeling and bootstrap mediation analysis. Our results show that when rank-and-file stakeholders manage to remain influential, strategic planning tends to be more directly rooted in the mission, which contributes to both perceived community and economic effectiveness. These results are discussed with regard to the utility, legitimacy, and urgency of more direct forms of democratic governance giving rank-and-file stakeholders the power to contribute to mission-based strategic planning.

e second volet du dossier intitule Le gestionnaire public en question. Administration et instrumentation (voir la premiere partie du dossier dans le n° 250/2015 de la RFG)1 aborde plus particulierement la maniere dont les cadres officiels de gestion et les nouveaux outils et instruments de la gestion questionnent et transforment l’activite des gestionnaires publics. Rappelons que c’est dans la foulee des reformes issues du nouveau management public que les tentatives de delimitation des responsabilites inherentes aux roles et fonctions des principaux acteurs de la gouvernance publique se sont heurtees a des tensions intrinseques a l’imputabilite des Ministres et des hauts fonctionnaires qui relevent de leur autorite (Tiernan et Weller, 2009 ; Weller, 2001 ; Wyse et Vilkinas, 2004 ; Walter, 2006 ; C

International audience

International audience; This article explores the role that accounting played in the development and transformation of a new banking model created at the end of the nineteenth century in a context influenced by the ideas of Saint-Simon. The Saint-Simonian doctrine emphasised the economic necessity to massively finance the growth of the industrial sector. Deposit banks such as the Crédit Lyonnais were intended to drain dormant capital from savers, even the most modest, and direct it towards industry, the heart of economic activity. This development model required the implementation of an accounting system, in part non-financial, in order to manage the many customers and local branches. We will show how the accounting system revealed a significant increase in the overheads linked to the new economic model and how this triggered the emergence of a new figure, the paying customer, whose income was to be captured. Accounting played a decisive role in the transformation by showing the costs of the draining policy. This revelation led the Crédit Lyonnais to draw away from the Saint-Simonian doctrine. Savers would gradually be transformed into paying customers subject to banking fees, prefiguring the bank of the twentieth century with its resolutely capitalist logic.

Purpose The Beyond Budgeting movement has argued that traditional budgets failed to contribute to the management of tensions associated with the increasing complexity of business models. The literature has reported a range of budgeting practices developed to address these problems, which the authors refer to collectively as “non-traditional (NT) budgets.” The purpose of this paper is to consider how the design and use of a NT budgeting system facilitates the management of multiple organizational tensions. Design/methodology/approach The study reports the findings of an in-depth case study on three business units (BUs) of the French chemical giant SSB, a company that implemented a NT budget inspired by the Beyond Budgeting Round Table model. Findings The authors provide detailed empirical insights into the design and use of a NT budgeting system and analyze the manner in which the new system exposes organizational tensions across multiple axes. Research limitations/implications It is a limitation of the study that only three of SSB 21 BU’s which implemented the NT budget project were examined in depth. This limitation is mitigated to some extent by the review of audit reports in respect of the implementation of the NT budget in a total of 15 BU’s. Practical implications The study contributes a means of analyzing NT budgets in terms of the different types of organizational tensions generated, which should be of use to both researchers and practitioners in researching, designing, and evaluating NT budgets. Originality/value This study provides detailed empirical insights into the design and use of a NT budgeting system and evidence of the success of this system in exposing organizational tensions across multiple axes. The study illustrates how productive tensions can be generated through the analysis of discrepancies between alternative views of organizational performance.

International audience; This paper, based on a quantitative study of the governance of universities in France, analyses the extent to which the use of performance metrics within our contemporary universities are transforming the collegial nature of the latter.

International audience; This paper provides an overview of the emergence of Critical Perspectives on Accounting and of some of its achievements. The journal was originally created to provide a forum to question some of the notions that were systematically taken for granted in accounting practice and research, to explore the ideological underpinnings of the discipline, and reveal its role in processes of domination and social reproduction. The aim was also to encourage community-building around other important issues such as critical accounting interventions and their potential, or ways to bring out more emancipatory perspectives on accounting. We review three streams with a critical approach to accounting that were developed in the journal over 25 years: promoting a radical reflexivity to challenge mainstream views on accounting, questioning the normative claims of the profession to reveal its role in social reproduction, and highlighting the role of accounting in major socio-political trends.

International audience; Ce travail s’intéresse aux conséquences des réformes portées par le nouveau management public et plus particulièrement aux tensions que ces réformes peuvent faire naître entre volonté de managérialisation et valeurs publiques. Une enquête par questionnaires menée auprès d’acteurs universitaires impliqués dans la gouvernance de leur établissement et confrontés aux récentes réformes centrées sur la performance nous permet d’étudier les liens entre l’attachement aux valeurs publiques et l’adhésion à la culture de la performance. Nos résultats montrent que l’adhésion au management par la performance présente une corrélation négative avec l’attachement à la nature publique de l’université et que les caractéristiques des répondants (statut, fonction, réputation…) expliquent largement leurs attitudes à l’égard de ces deux notions.

International audience; L'objectif de cet article est de proposer une typologie des pratiques budgétaires à partir de la perception qu'en ont les directeurs administratifs et financiers (DAF) et les contrôleurs de gestion afin de mieux comprendre les rôles que le budget remplit et les critiques qui peuvent lui être adressées. A partir d'une analyse classificatoire (taxinomie) des pratiques de 269 entreprises françaises et d'une analyse typologique, cinq styles budgétaires sont identifiés : le budget strict, le budget diagnostique, le budget interactif, le budget souple et le budget indicatif. Ces styles se distinguent principalement par le niveau d'implication de la hiérarchie dans le processus budgétaire, par l'utilisation qui est faite du budget pour évaluer la performance et par la possibilité de faire évoluer le budget en cours d'année. Cette recherche propose une approche configurationnelle du budget et montre que les rôles et critiques du budget dépendent largement du type de pratiques budgétaires mises en œuvre dans les organisations.

Une analyse quantitative réalisée en 2010 auprès de plus de 2 000 associations a permis de dresser le premier panorama général des modes de gouvernance associatifs en France. Ce chapitre en rend compte en mettant au jour une typologie des formes de gouvernance.

International audience; This paper explores the respective roles of the board and the General Assembly in the governance process of civil society organisations. Based on a quantitative survey of 715 French CSOs, the authors propose a typology of CSO governance styles that reflects a broad view of governance. The results show that next to the conventional board-based governance style, other styles exist: control-based governance, participative governance, General Assembly-based governance. The research confirms the importance of the General Assembly in CSO governance and suggests that the different governance bodies can specialise in different roles.

International audience; This study analyzes academics’ values in relation with the reforms led in the public sector of higher education. We claim that studying values/attitudes in a given field is critical to anticipate future institutional changes (Greenwood and Hinnings, 1996), since they are often precursors of concrete practices and behaviors (Campbell, 1963; Summers, 1970). As the reforms of higher education led recently in France have stressed the notion of “performance” – present both in the NPM and Neo-Weberian narratives –, we investigate to what extent the adhesion to a culture of performance is compatible with the maintenance of the commitment to the university “publicness” (Bozeman, 2007) – which is antithetical to the ideology promoted by NPM. In addition, investigating the robustness of university publicness contributes to the debate upon the transformation of public servants’ values.

The use of indicators in the management of French universities is becoming more and more prevalent and advanced, at least as far as HSS (humanities and social sciences) are concerned. In the present chapter, we will provide evidence of the general use of indicators and of differences between disciplinary fields. In order to put these results in context, we will first provide some information on the French system and how the recent reforms favored the development of indicators. We will then describe what we have learnt from the qualitative study on the attitudes of the humanities and the sciences to indicators. We will then present some lessons drawn from a quantitative study in which we were able to compare universities mainly specialized in humanities with universities mainly specialized in the sciences. In doing so, we will start out by looking at the use of indicators. This issue has been largely studied in the management sciences, and different authors have suggested different uses. Simons for instance distinguished between diagnostic use of indicators (indicators are used to produce an evaluation of performance) and interactive use of indicators (indicators are used to reveal strengths and weaknesses and to learn about them). Cavalluzzo and Ittner also distinguish between reporting (i.e. providing information about activities), and steering or making decisions (using indicators in order to introduce change). Drawing on these two typologies, we first look at cases where indicators are used to legitimize what has been done and to account for it. Indicators are produced in order to show that a level of performance is achieved, to provide data required by external actors, describing current achievements. We will also consider cases where data are produced in order to compare units or teams and thus to evaluate their activity. Finally, we look at cases where data and indicators are used in order to make decisions or choices and to take action. The legitimation, evaluation, discussion and decision uses of indicators will be studied for data on teaching, on research and on budgets in order to see whether different issues lead to different uses. A second issue addressed by the present chapter deals with disciplinary differences. In France, there are some 'complete universities' (with or without medicine), but also many universities specialized in law and economic sciences, universities with a strong orientation in the NS (natural sciences), and universities that are specialized in the HSS. This allows us to compare the uses of indicators in the humanities and the science‑dominated institutions (HSS institutions and NS institutions) in the following: the former represent approximately 15% of the French universities and the latter 14%.

The opposition between administrative and academic staff and the cleavage between "central" organizational level and university sub-units: differences in perception of measurement tools in universities. Measurement tools are central to the debate of the management and control of universities. Yet, little is known about how they are used and understood by university employees. Therefore, this article aims to present an overview of these perceptions and practices while highlighting the differences that may exist between different types of actors, in particular between "academic staff" and "administrative staff". For this, we will seek to identify the use of measurement tools by distinguishing uses referring to diagnostic control and to interactive control ; uses of measuring tools of decision support systems and those of organizational rationalization machines (Simons, 1995 ; Burchell et al., 1980). We will also study the perception that the actors have on the way these tools are utilized. This inventory is based on a questionnaire survey sent to all French universities (2,598 responses from people responsible for management and governance positions belonging to both academic and administrative staff). Our results show that the function of "legitimation" seems to prevail over those of diagnostic monitoring, decision-making and interactive control. However, significant variations have been observed depending on the type of data produced and on the categories of actors. Our results suggest that, although there is a clear distinction between "administrative staff" and "academic staff", the perception of measurement tools also depends on a distinction between academic and administrative staff belonging to university sub-units and those belonging to central administrative offices and presidential teams., Les outils de mesure sont au cœur de la gestion et du pilotage des universités. On sait pourtant peu de chose sur la manière dont ils sont utilisés et perçus par les acteurs qui constituent la communauté universitaire. Cet article a ainsi pour objectif de présenter un état des lieux de ces perceptions et de ces usages et de mettre en évidence les différences qui peuvent exister entre différentes catégories d'acteurs, en travaillant en particulier sur la distinction qu'ils établissent eux-mêmes entre " politique " et " administratif ". Pour cela nous chercherons à qualifier les usages des outils de mesure en distinguant notamment les usages à visée de contrôle diagnostique, contrôle interactif, les usages à visée d'aide à la décision et de rationalisation (Simons, 1995 ; Burchell et al., 1980). Nous étudierons aussi la perception des acteurs concernant la diffusion de ces dispositifs. Cet état des lieux s'appuie sur une enquête par questionnaires, réalisée auprès de toutes les universités françaises, à laquelle ont répondu 2 598 personnes exerçant des fonctions à responsabilités ou de gouvernance, qu'elles soient enseignants et/ou chercheurs ou administratifs. Nos résultats montrent que si la fonction de légitimation semble prévaloir aux yeux de nos répondants sur celles de contrôle diagnostique, de prise de décision et de contrôle interactif, des variations notables sont observées suivant le type de données produites mais aussi les catégories d'acteurs. Nos résultats suggèrent que plus que la distinction entre les " administratifs " et les " politiques ", la perception des mesures dépend du fait d'être un acteur " central " ou " périphérique ".

International audience

La massification de l'enseignement, la multiplication des classements, la transformation des modes de financement et, plus généralement, l'internationalisation constituent quelques-uns des bouleversements profonds auxquels est confronté l'enseignement supérieur dans la plupart des pays de l'OCDE. Ces bouleversements se sont traduits par des réformes importantes des universités dans les années récentes, notamment en France. Dans ce contexte, la gouvernance universitaire et, plus généralement, les liens entre les États et les institutions d'enseignement supérieur ont généré de nombreux débats. En la matière, plusieurs rapports ont été publiés au niveau mondial (Fielden, 2008), européen (Estermann et al., 2011) ou français (Aghion, 2010 a et b). Cependant, la plupart d'entre eux se limite à caractériser la gouvernance à un niveau institutionnel, sans interroger les acteurs sur leurs perceptions et leurs pratiques. Le présent rapport vise à donner un panorama des pratiques de gouvernance des universités françaises. Il est issu d'un premier traitement des données obtenues par la passation d'un questionnaire en ligne auprès de toutes les universités françaises.

National audience

International audience

Cahier de Recherche du Groupe HEC , n° 931/2010; Cahier de Recherche du Groupe HEC nº 931; Recent techniques and shifts in the environment are often foreseen as leading management accountants to adopt a business orientation. However, empirical evidence pointing to fundamental shifts in the roles played by management accountants remains relatively scarce. We explore this paradox and give sense to the various roles played by the management accounting function by focusing on how management accountants are involved in and endowed with authority in decision-making situations. Using data we gathered from 73 interviews in ten multinational companies, we identify four styles adopted by the management accounting function: the discrete, the safeguarding, the partner, and the omnipotent management accounting functions. We show that each style can be associated with a specific role: discrete control of managerial behaviour, socialisation of managers, facilitation of decision-making, and centralisation of power. Some of these roles facilitating local decision-making or discretely controlling managerial behaviour, for instance have been under discussion in the literature for many years now. Our detailed analysis of management accountants' work reveals that these roles can be associated with both unexpected benefits, such as fostering creativity, and unforeseen drawbacks, such as drift in governance. Furthermore, our findings bring to light other, unexplored roles centralising power or socialising managers, for example providing us with a more enriched understanding of management accounting practice. From this in-depth analysis of management accountants' styles and roles we move on to discuss the authority they hold and the independence/involvement dilemma they face in the workplace.

Ce chapitre permet d'explorer les raisons pour lesquelles la représentation de l'organisation portée par le contrôle de gestion s'est imposée comme légitime, devenant une sorte de " mythe rationnel ", et quels effets cette légitimité acquise par le contrôle de gestion produit sur le fonctionnement des organisations. Après avoir étudié le processus de construction de la légitimité et les effets de cette dernière, nous proposons un modèle afin de comprendre les raisons de la légitimité du contrôle de gestion et nous examinons les moyens par lesquels les dispositifs de contrôle de gestion peuvent être utilisés pour légitimer un pouvoir.

Depuis vingt ans, de nouveaux outils de contrôle de gestions apparaissent régulièrement. Leurs promoteurs, consultants et / ou professeurs dans de grandes Business Schools, les présentent comme des révolutions managériales qui devraient bouleverser une méthode de management dont on a l'habitude de dire qu'elle est née dans de grandes entreprises américaines au cours des années 20 et qu'elle a été théorisée dans les années 60 par R.N. Anthony, professeur à la Harvard Business School. Qu'apportent de nouveau ces outils de contrôle de gestion ? Changent-ils fondamentalement le processus de contrôle de gestion ?

Public organizations are a privileged field of management control systems implementation today. However, in these organizations, the choice of Key Performance Indicators of reporting and steering raises specific problems. The UPPA is a medium-sized university. This organization faced the difficulty of the choice of KPI during the construction of its four-year contract. Based on this example, the case highlights the criteria that must be retained to choose KPI; in particular in the case of a public organization.; Les organisations publiques sont aujourd'hui un terrain privilégié de mise en place de systèmes de contrôle de gestion. Cependant, dans ces organisations, le choix d'indicateurs de reporting et de pilotage pose des problèmes spécifiques. L'UPPA est une université de taille moyenne qui a été confrontée, comme les autres, à la difficulté du choix d'indicateurs lors de la construction de son cadre quadriennal. À partir de cet exemple, le cas insiste sur les critères qui doivent être retenus pour choisir des indicateurs, notamment dans le cas d'une organisation publique.

Avec un budget cumulé de 59 milliards d'euros en 2007, un volume d'emploi de plus d'un million d'emploi en équivalent temps plein, 14 millions de bénévoles, les associations (dont le nombre dépasse le million) ont un poids considérable dans l'économie française. Par ailleurs, elles ont de plus en plus tendance à se professionnaliser, à adopter des méthodes de management et à généraliser leur recours aux outils de gestion. Ce phénomène, observable dans de nombreux pays, s'accompagne de l'apparition sur ce secteur de consultants spécialisés et de formations de gestion. Dès lors, les questions de gouvernance qu'elles rencontrent prennent une importance particulière. L'enjeu est maintenant de savoir si cette question du mode de gouvernance associatif peut se résoudre par une simple transposition du modèle de l'entreprise ou du nouveau management public.

International audience; L'objectif de cet article est de comprendre la place et le rôle de la fonction contrôle de gestion dans l'organisation afin de proposer une typologie des fonctions contrôle de gestion. Celle-ci est réalisée à partir de douze études de cas ayant donné lieu à 73 entretiens. Quatre idéaux types sont mis en évidence : la fonction contrôle de gestion discrète, garde-fou, partenaire et omnipotente. Nous montrons que la fonction contrôle de gestion peut remplir des rôles divers : surveillance discrète, légitimation interne et externe des décisions et formation des managers, aide à la décision locale, centralisation du pouvoir. Les résultats montrent que le vécu des contrôleurs reste bien souvent éloigné du modèle du business partner, présenté comme une panacée dont on omet malheureusement de relever les effets pervers.

Depuis 20 ans, la question de la gestion de l'État est au cœur des réformes de l'administration dans tous les pays de l'OCDE. À cet égard, l'introduction d'une culture du résultat et des dispositifs de contrôle de gestion qui l'accompagnent dans l'administration publique telle qu'elle est mise en avant dans la LOLF, si elle peut avoir des effets positifs en termes d'évaluation des politiques publiques et d'incitation des agents, peut aussi engendrer des effets pervers. En la matière, l'expérience des entreprises est enrichissante : elle montre qu'une gestion stricte par les résultats peut notamment conduire à négliger le long terme et la coopération. La définition des indicateurs dans le secteur public est plus délicate encore car elle implique de réussir à mesurer des effets qui ne se traduisent pas forcément de manière financière et va à l¹encontre des modes de contrôle traditionnels du secteur. Nous montrons que, pour limiter ces effets pervers, une réflexion sur les indicateurs de performance doit être engagée. Leur rôle ne doit pas être pensé uniquement en termes de contrôle et d'incitations ; ils doivent aussi être vus comme des outils de discussion, d'échanges de bonnes pratiques et d'apprentissage.

Cette communication expose comment la culture du résultat et le pilotage par les indicateurs ont été mobilisés par les différentes réformes de la gestion publique mises en œuvre au cours des dernières décennies. Nous y décrivons ce mode d'administration visant à établir un lien entre la dépense publique et l'atteinte d'un résultat concret afin de mesurer la performance d'une politique (ou d'un programme) et en soulignons les limites.

Gérer est une activité sérieuse qui ne tolère pas l'approximation. Le gestionnaire qui se respecte se doit ainsi de « gérer en bon père de famille ». Gérer est un acte rationnel qui consiste à éliminer de la prise de décision l'impulsion, les rêveries et les spéculations. Pour contraindre les actions humaines, quoi de plus sage que d'encadrer les comportements par des mesures qui les rationalisent ? Il s'agit de dire le vrai, de faire triompher le rationnel sur les sentiments et les humeurs. Or, c'est bien connu, « les chiffres de mentent pas » et imposent les faits comme des évidences têtues. Le bon gestionnaire est celui qui est capable de dompter la complexité de l'action organisée au travers d'un résumé chiffré. La comptabilité est devenue l'algèbre du droit. Le marketing, la communication, la gestion des ressources humaines, l'administration publique ne peuvent plus se passer d'outils métriques pour être réputés « bien gérés » et efficaces. L'hôpital, les universités, l'armée ne sont plus préservées des pratiques de mesure chiffrée de leur performance, au lieu et place des traditionnelles modalités d'évaluation des politiques publiques jugées trop verbeuses. Le chiffre implacable surpasse la rhétorique.

Les marches financiers se regulent-ils par eux-memes ? Un benefice est-il le signe de la bonne sante de l'entreprise ? Le marketing repond-il aux besoins des consommateurs ? Les femmes vont-elles reellement f acceder aux postes de direction ? L'Etat doit-il etre gere E comme une entreprise ? L'utilisation du PowerPoint est-elle toujours un facteur de reussite en reunion ? Sans r reel debat, les discours manageriaux - et les methodes qui leur sont associees - se propagent dans les entreprises, les administrations, les associations et la societe E tout entiere. D'un cote, des declarations enthousiastes r sur le management ; de l'autre, un jugement acerbe sur ses effets negatifs (stress, harcelement, voire suicide...). Face a ce dilemme, cet ouvrage porte un regard technicien et critique sur le management, non pour en prendre la defense ou le vouer aux gemonies, mais pour en identifier et en evaluer les ressorts profonds. Avec pedagogie, il confronte les certitudes manageriales aux faits et aux theories, afin de susciter le debat autour d'enjeux politiques et sociaux trop souvent eludes. Renoncant aux discours abscons, ce petit breviaire offre des cles de comprehension et des pistes de reflexion a tous ceux - salaries du prive et du public, etudiants, syndicalistes, enseignants, militants - qui souhaitent reflechir et depasser les assertions des managers.

Regroupées sous le label de « nouvelle gestion publique », de nombreuses réformes des administrations publiques sont expérimentées depuis une trentaine d’années dans les pays de l’OCDE et ailleurs. Ces réformes se traduisent par la mise en œuvre d’instruments de gestion et sont porteuses de promesses de rationalisation, démocratisation et performance accrue.Pourtant, comme le souligne l’OCDE dans une tentative de bilan partiel en 2005, « la réalité de la réforme n’a pas été à la hauteur du discours ». Les promesses non tenues suggèrent donc de questionner ces dispositifs afin d’en percevoir les rôles spécifiques dans les organisations et la société.Cette compréhension avertie des dispositifs de gestion en situation éclaire leur impact sur les choix et les comportements et leur capacité à rendre possibles, voire nécessaires, des choix politiques qu’ils ne sauront remplacer. Under the "new public management" label, several reforms and projects have been undertaken for thirty years in OCDE countries and elsewhere. These reforms involve specific managerial tools that drive expectations of (enhanced) rationality, democracy and performance. However, as stressed by OECD report of 2005, the reality of these reforms did not match with such discourse. Unfulfilled promises suggest then to question its reference tools in order to better understand their role in organisations and society. Such understanding involves their impact on decision-making and behaviors. Finally, these tools enable and facilitate political choices that they cannot replace.

Le petit bréviaire des idées reçues en management souhaite offrir des clés de compréhension et des pistes de réflexion permettant de confronter les certitudes managériales aux faits et aux théories afin de susciter le débat. Dans cette perspective, nous y discutons l'idée selon laquelle l'État devrait adopter une culture du résultat pour gagner en performance. Nous y discutons le modèle de la gestion par les résultats pour en souligner les apports mais aussi les risques et montrer comment il peut être utilisé pour légitimer la dépense publique.

Les chefs des finances et les controleurs doivent a la fois assumer des responsabilites en matiere de reddition de comptes et jouer un role de partenaire d’affaires aupres de la haute direction et des differentes unites d’une organisation. Comment peuvent-ils concilier ces deux exigences ?